其次，結合廠家，發動價格保衛戰。由廠家和商家各拿出005元/根的利潤作為降價空間。一開始，代理商想分兩次降價，以保持自己原有的利潤空間，被我嚴詞拒絕。要打就要動真格的，將力量集中到一起讓對手毫無招架之力，絕不給對手留下價格跟進的空間。
果然，在S品牌打出降價010元/根的底牌後，各終端商出於對S品牌的信任和利潤刺激，絕大部分又回到了S品牌這一邊，市場占有率恢複到去年的水平。其他品牌由於生產規模小，單位成本又比S品牌高，再加上當初為搶奪S品牌市場已將價格降到底線，實在無力再降價，隻能眼睜睜地看著S品牌收複失地，自己則無計可施。
後來，我們又專門組織精兵強將，對G市場上其他競爭品牌的終端銷售市場進行蠶食，很快，對手辛辛苦苦開發的終端市場又被我們輕而易舉地收入囊中。
至此，S品牌在G市場的市場價格戰宣告結束。
通過以上案例，我們領悟到：作為強勢品牌，在市場麵臨強勢競爭時，一定要沉著、冷靜，抓住對方的弱點，利用自身的優勢，展開正麵的堅決反擊。反擊的力度一定要足夠大，不給對方喘息的機會。一戰而勝，才是製勝的關鍵，不要因貪圖小利而喪失良機，最終養虎為患，悔之晚矣！
（四）誰最有資格發起價格戰
並不是所有的品牌發起價格戰都是有利的，也並不是所有的品牌都有資格發起價格戰。隻有在某一行業中位列前10名的品牌，才有資格發起價格戰。實力不夠非但不能發起價格戰，即使拚力發起價格戰，自身最終難免落得個身敗名裂的下場。
孫子曰：凡用兵之法……帶甲十萬，千裏饋糧……日費千金，然後十萬之師舉矣。
在一個市場相對平衡的競爭秩序下，價格戰一旦爆發，則首先發起者必將獲利最大。因為早在競爭對手跟進之前已搶得了先機，占有了一定的市場份額，後來者要想獲得同樣的成績，則必須付出數倍的努力。
雖然價格戰的發起者最有利，但是並非所有品牌都適合發起價格戰，也並非所有品牌都有能力發起價格戰。如果首先降價者在市場中所占份額較小，影響力不夠，則在其降價後沒人跟進，消費者就會認為該企業產品質量有問題，或者是在傾銷商品，必然會執觀望態度，最後價格戰打不起來，自己也不能獲利，反而會因利潤下滑而陷入被動境地。
大渠道營銷學認為，隻有具備以下條件的品牌才有能力發起價格戰：
有足夠的價格空間；
有足夠的實力；
市場占有率在15％以上；
具有掌控市場的能力。
另外，價格戰要適可而止，不能一味地使用降價招數。否則，難免使自己陷入低層次的惡性競爭誤區，最終將企業逼向絕路。
再者，即使是再有資格的品牌，也不要輕易發起價格戰，因為價格戰是柄雙刃劍，同樣會使自己的利潤率下降；如果沒有搶得更大的市場份額，對自身的傷害會更嚴重。
長虹彩電是四川境內的一家軍工企業，於20世紀80年代末開始發展，依靠軍人特有的魄力和毅力，借改革東風迅速發展起來。20世紀90年代中期，國產彩電業市場基本確立後，長虹綜合實力和市場占有率都躋身前10名之列。
為了搶占更多的市場，提高市場占有率，90年代末期，長虹彩電在國內率先舉起降價大旗，將彩電價格一直降到適於廣大農村居民消費的層次，引發國內彩電市場展開了一場價格大戰，前10名國有彩電巨頭都參加到降價的行列中來。價格戰的規模及其在中國家電市場所帶來的衝擊是空前的，價格戰的結果，大大促進了中國彩電市場的發展，使中國彩電消費量成倍地增長。同時，價格戰也提升了國產彩電的地位，將大多數的進口彩電品牌暫時擠出了中國市場。當然，最大的贏家當數長虹彩電了，憑著其搶先一步發起價格戰的優勢，沒出兩年，長虹彩電總銷售量已飆升到行業首位。