一個巨大的光圈，最初使人眼花繚亂，現在，盧作孚已看到了它的核心。自己所提倡的一切，都離不開人的因素，一個人須有理想，一個企業需要精神。人的問題又擺到了他的麵前。
盧作孚認為，實現現代化，根本在先解決人的問題，解決人的訓練問題。因此，必須要求人們圍繞著整個理想去活動，而尤其要求活動產生於思想。
民生公司草創之初，形成一個能吃苦、能辦事的精幹集體。他們是一群決不畏事苦、也決不計較待遇的事業上的良友。正是依靠這種精神，破廟立業。此乃民生精神之基礎。隨著公司的發展、職工的來源、素質和管理，也就更加成為企業建設中十分重要的內容。眼下民生公司的高級職員，多是由公司訪求、招聘，或是由學校、機關推薦，甚至重金禮聘來的，因而羅致了不少在造船、機械、航海、海商、經濟管理等方麵學有專長、頗負名氣的人才，但一般員工大都是通過公開招考錄取，有一定的文化基礎，並不能說明熟悉航業業務，必須要搞一些短期集訓、業餘教育之類，以提高文化水平和業務素質。部門經理以上的高級職員，必須達到90%受過高等教育，還要吸收一小部分留學生。隻有這樣一個受過現代化高等教育的領導層，才能吸取近代資本主義的企業管理方法，改進經營管理；而全員的教育普及，則有利於先進管理方法的推廣和普及。
一份權威資料在評價盧作孚積極革新企業管理時說：“自它創建之始，就十分重視吸取西方資本主義企業管理的經驗，對當時長江航業中舊的經營管理方式進行改革，並在不斷的除舊布新中，建立起一套較為完整的，大體同資本主義生產發展相適應的管理製度。”
盧作孚到底革新了什麼呢？
大致來說，盧作孚在川江航業史、民生公司發展史上做了三件大事——轟動了整個長江航運業，以至於他的許多做法沿襲至今。
（1）廢除臭名昭著的買辦製，實行經理負責製
此乃除舊布新之基礎。所謂買辦製，就是輪船上的一切事務，全部由輪船公司包給大買辦，然後，再由大買辦包給二買辦、三買辦。這些大大小小的買辦像一群又一群吸血蟲一樣，層層剝削船員。他們為賺錢，不惜帶走私貨、賣黃魚、克扣旅客，哪裏還有心思想到改進客輪上的管理？在一條船上分成大小不同、多層次、多部門的承包單位，圍繞在每個承包主的周圍都有一個由封建買辦關係組成的小集團。由此，一船之中派係林立，盤根錯節，互相傾軋，而這種封建買辦關係又多與社會上的封建勢力相勾結，船上事務受其幹預牽製，甚至被其操縱把持。同時，各大小承包集團，通過包攬、回扣、賄賂、貪汙等手段牟取暴利，並不關心企業經營的好壞和公司的利益和聲譽。這種承包主的利益同企業的經營效益相分離甚至相對立的狀態，導致企業主對船舶直接管理權力的削弱甚至於喪失。民生公司自創建伊始，便在它的第一條船上實行公司統製下的單船經理製，取代了買辦承包。單船經理製是每船設一經理，對內代表公司對本船的領導，對外代表公司全權處理本船的對外事務。全船職工均由公司統一派任，財務收支統一由公司掌握，物料供應由公司統一核發，全船技術、行政由公司統一授權歸船長、經理指揮。這一變革，其意義遠不止於其本身帶來的管理效果，而在於它突破封建買辦製度的束縛，為此後一係列的革新管理打下基礎。
（2）改善客貨服務，提高運輸質量
民生公司的短航經營，初見成效，同眾多的中外航業公司進行競爭，能夠立於不敗之地並不斷發展壯大，靠的就是優質服務，匠心經營。當眾多的航業公司，隻顧追逐高額利潤，不顧旅客利益，以致運輸質量低劣，民生公司則注意在提高運輸質量上下功夫。民生公司提出“運費持乎，限製盈利，工商航業，均等發展”；“船舶優秀，設備完善，服務周密，福利人群”；“客貨船舶，兩有裨助”的口號，贏得了社會的信譽，形成了與同業競爭的巨大優勢。
川江水位漲落變化大，20年代行駛川江的船舶在技術性能上，多不能適應常年不斷通航的要求；同時，貨源不足，船舶往往需要等待裝足客貨後始能開航，因而大多數航線都沒有實行定期航行。盧作孚看到了定期航行“一切能先期計劃，如期到達”，“於旅客貨物運輸頗有幫助”的優點，及其成為“各國航業政策之一”的趨勢，開創之初，就努力實行定期航行。公司要求，參加定期航班的船舶定期開出，定期到港；轉口貨物做到毫不停留，以使客商信賴民生像信賴自己一樣。
抬價以牟取暴利，殺價以扼殺同行，兩者交替使用，運價大起大落，是舊時長江航業界常有的現象。盧作孚認識到“運費漲落無常不但工商業經營甚難，即航業本身經營亦不易”，“其結果縱不至共同失敗，至少亦難共發達”；“隻有運費持平，限製盈利”，才能使“工商航業，均等發展”。於是他提出“求安定不求厚利”，並“每每尋求機會，努力謀實現”。這種“安定運費”的方針，對川江運價的穩定，起到了積極的作用。
改進船舶設備，保證旅客安全舒適，是盧作孚的又一舉措。因陋就簡，勉強維持航行以求獲利，是當時航商普遍的做法。但盧作孚卻對改善船舶設備相當注意，力求旅客的舒適與安全。船舶上的消防救火救生設備齊全，往往超過規定數額；大口徑自動抽水泵、無線電收發報機等是當時頗為先進的設備，即使並非法定所必須，也次第設置。在船舶生活設施上，設置電冰箱、蒸氣消毒器、淋浴、瓷盆；分別艙級配備彈簧臥墊、木棉墊及普通臥墊；在艙內設置電扇、兒童玩具、巡回文庫（流動書箱）、收音機、娛樂用品，並為旅客提供拍發電報、郵寄信件服務項目。這些都是盧作孚別出心裁，率先創設的。
公司的茶房不僅要受嚴格的職業訓練，職責在《茶房須知》中作了明確、具體的規定。因而茶房對待旅客態度和善，應對靈活，談吐禮貌，並達到規範化的程度。對於客人上船時接收行李、安頓鋪位和在船上飲食起居，下船時收拾行李，招呼力夫或劃子，送客上岸，無不照顧周到。長途船上的各級艙位，都可聽到廣播的音樂及新聞，每天都要有新聞摘要，油印分送給各位旅客。沿江經過的地方，都要有風景照片，供客人傳觀，還要負責解說；船到碼頭後，岸上服務人員要為旅客代運行李，代覓住地。凡此種種減少了旅客在旅程中無限的困難，因而得到了無限的便利和安慰。
（3）健全工薪、獎勵、福利製度
盧作孚革除了買辦承包製的私相授受、層層克扣等陋習後，建立了一套新的人事、工薪管理和職工福利製度。這套製度是盧作孚改革企業管理的重要組成部分，為緩和勞資矛盾，協調公司和員工的利益發揮了積極作用。《長江航運史》在評價盧作孚的這項建設性工程時評價道：
①工薪有定製。訂立了《職工年功加俸細則》，實行每年加薪一次；製定《職工薪級表》及《薪工條例》，從此奠定了民生公司工薪製度的基礎。