1、低調的為人處事之道
管理者，意味著地位、鮮花、掌聲、高收入，意味著眾人羨慕的目光和稱讚，但是也意味著比別人付出更多的努力、汗水，承擔更多的責任。
“花無百日紅，人無千日好。”再美麗的花也不可能百日後依然綻放如初，再高高在上的管理者也不可能永遠處在眾人之上。所以低調謙虛就成為管理者為人處事必備的態度，平易近人、謙虛低調的管理者才會獲得更多的支持和理解。
謙虛是一種美德，謙虛的人在取得成功時不沾沾自喜、得意忘形，而是在想：如果不努力下次成功的就肯定不是自己。於是“化喜悅為力量”，爭取再次的成功。對於暫時失敗的人，謙虛低調的特性也可以獲取大家的理解：“隻是暫時的失敗，加油，你一定可以做到更好的！”在成功時的祝賀往往很少有真正發自內心的，尤其是同行或競爭者；而在處於劣勢時，也很少有真正安慰鼓勵的人，更多人想的是“與我何幹”，甚至幸災樂禍。
很多人在失敗後會有看透人生的感覺，我成功的時候你鞍前馬後，服服帖帖；現在沒落了，你就落井下石，裝作不認識，甚至還雪上加霜，這是什麼世道？不要怪世道，也不要怪別人“落井下石”，先想想自己當初成功時的“風光”和“不可一世”的態度。
老子說：“不自見，故明；不自是，故彰，不自伐，故有功；不自矜，故長。”（《道德經》第二十二章）意思是不自我表現，所以能夠彰明；不自以為是，所以能彰顯自己；不自我誇獎，才更能顯示出功勞；不自高自大，反而能得以長久。
在《道德經》中老子曾花了很多篇幅講謙虛和低調的美德，而謙虛與不爭也有很多相似的地方，但不爭與低調卻是完全不同的兩個概念。不爭是為人處事的做法，而謙虛低調則更偏向於做人的性格和態度。低調的人不一定不爭，不爭的人也不一定低調。
2、不自見，故明
管理者的職責是管理及帶領團隊創造業績，能讓團隊有所成就進而養活公司，也讓團隊成員有所收獲。低調的管理者可以讓下屬把自己當成朋友，與自己談天交心，交談中管理者可以了解到公司的事情，並能真正地明白團隊業績低下的原因或公司管理中的問題，之後才能把問題解決。如果管理者過於自以為是，把自己的身段放得很高，使下屬產生高不可攀的感覺，肯定獲取不了下屬的信任，明白事理也無從說起了。
A公司新調來一名銷售經理，為人處事非常低調，而且很能與下屬打成一片。對於下屬的疑問，銷售經理都會反饋給上層管理並加以解決。跟這位經理在一起，從來沒有員工感覺到他是領導，而把他當做大哥。
銷售經理也經常與員工一起業餘活動，比如吃飯唱歌等。下屬看領導平易近人也非常高興與之相處。突然有一天銷售經理得到上層通知：因為經濟危機影響，公司訂單大幅下調，客戶也大量減少，所以要“精兵簡政”，要銷售經理把20人的銷售團隊壓縮到10人。
銷售經理接到通知後，第二天就遞交了人員調整報表。經過調查，被辭掉的10個人都是抱怨比較多或工作積極性不強的“拉後腿員工”，但讓人驚訝的是連公司的銷售主管也在內。銷售主管很不理解，找到經理問原因。經理說：“你在團隊中經常散布公司將要裁員的消息還多次猜測公司將倒閉，對銷售團隊所有成員都造成不良影響，所以隻能把你辭退。”
銷售主管很鬱悶，不明白這些消息怎麼會傳到經理耳中。確實，為了保證自己不被辭退，銷售主管在感覺到公司即將裁員後便發布了大量虛假信息，而且已經有兩名員工主動辭職，結果自己的“小九九”最終卻還是被打破了。
但是讓銷售主管不理解的是這些事經理是怎麼知道的？原來，經理雖然從不以管理者的身份去跟下屬交流，但正因為他沒有架子，所以下屬才願意把團隊的實況告訴經理，雖然經理沒有每天都與下屬在一起，但對團隊中每個成員的所作所為都了如指掌，對每天發生的事情也明白了解。經過這次人員調整，剩下的10人不是精英就是為能獲得領導的認可而感恩的人，在人員刪減後的第三個月，十人的團隊業績竟然跟二十人的團隊所創造的業績差不多！
管理者的“不自見”讓下屬樂意與之交談，也因為如此才能隨時隨地了解團隊的情況，並找到處理問題最有效的辦法。
3、不自是，故彰
團隊依靠眾人組成，在日常管理中經常會發生團隊內部成員的糾紛或不愉快，如果處理不當可能會影響到整個集體。所以管理者不能自以為是，對於團隊中產生的“摩擦”或“紛爭”應該經過仔細調查後再做判定，不能以個人的性格喜好作為判斷標準。
B公司部門負責人老李因為性子急，常常好心辦錯事。有一天老李發現業務員小孫悶悶不樂，好像有心事，於是就把小孫叫到辦公室，並詢問原因。經過再三詢問，小孫終於說出了原因：原來自己辛辛苦苦跟進了一個月的客戶竟然跟同部門的小張簽了協議，而且簽訂協議的價格竟然比小孫的報價更低。老李聽到後勃然大怒：肯定是小張為了獲取客戶而故意降低折扣，如果是與其他同行競爭倒無所謂，但是對於自己部門同事跟進的已經快要成交的客戶還報低價來“搶單”真的“忍無可忍”，最關鍵的是小張的報價是公司的最低價，這個價格跟客戶成交隻能拿獎金沒有提成。小孫和小張之前有誤會，肯定是小張故意在“搞”
小孫，這種事怎麼可以在我的團隊中發生？
老李把小張叫到辦公室，沒問清原因就劈頭蓋臉的一頓罵。了解詳情後，小張跟老李解釋了事情的來龍去脈。
首先小張並不知道小孫也在跟進這家客戶，但是知道同行公司在跟進，而且正好報的價格與小孫報價一樣，而且客戶已經決定要跟同行簽訂協議了。小張經過考慮後，決定放棄提成也要做下這單。了解事實經過後，小張主動放棄了獎金，讓公司把獎金發給小孫。後來簽下客戶後，從客戶那裏知道：小孫隻是跟客戶通過一次電話，而小張已經跟客戶有不少於三次的溝通了。老李非常後悔，但事情已經發生，對於小張的誤解也不可能直接“抹掉”。
老李隻是憑著自己的感覺就斷定小張不僅在搶單，而且在“惡意搶單”，並因此聯想到如果長此以往，公司內部肯定會形成惡性競爭，導致團隊內部低價搶單的事情一再發生，就直接把小張痛罵一頓，結果卻當了一次“糊塗判官”。
管理者處理內部事務不能以自我感覺和主觀意識來判斷，隻有這樣才能彰顯自己的公平和明智，才能發現事情的真實原因並處理好。
4、不自伐，故有功
管理者雖然是團隊獲得業績的主要引導者，但團隊成功並不是靠一人之能。“一個好漢三個幫”，即使再厲害的管理人員也不可能超過整個團隊的“集體戰鬥力”。所以對於取得的成績，管理者應該低調處之，而不是自我炫耀或誇獎。
C公司市場部有三個部門，本年度的銷售冠軍是市場一部，在公司的年會總結前，公司老總讓市場一部的經理寫一篇發言稿，並要求在年會中與所有市場部成員交流本部門取得冠軍的原因。
市場一部經理經過幾天的“奮筆疾書”，終於在年會前做好準備。年會開始後，輪到市場一部的“奪冠感言”，一部經理充滿信心地走上講台：“各位朋友，各位同事，大家好！非常高興能成為本公司市場銷售部門的冠軍，十天前我接到老總的通知希望我能跟大家一起交流奪冠的經驗。經過這些天的準備我的分析如下：1、領導要有方，因為領導是團隊的龍頭，如果領導出了錯，那整個團隊就會沒有方向；2、領導要以身作則，我在我們部門從來都是打電話最多、跑客戶最多的人，下屬看到我努力做，他們也不好意思偷懶；3、管理要有號召力，我在團隊中說的目標或下放到每個成員的任務他們都能很快的完成，所以我的號召力也是比較強的，第四……最後我想說這是我們努力的結果，冠軍是我們應得的！”
一部經理洋洋灑灑講了十條原因，聽眾中其他兩個部門的成員都在偷偷笑，而一部的成員則大多怒目以對，大有一觸即爆的感覺，公司老總也皺起了眉。
能獲得第一是一部整個團隊共同努力的結果，而一部經理在交流經驗中沒有感謝整個團隊成員的付出，卻一直在講自己“領導有方”，“做的多”，“號召力強”……結果團隊成員覺得憋氣，領導覺得過於自誇，也被其他部門的成員看了笑話。因為自我誇獎，本來得第一是好事，反而成為人家的“笑柄”。而且當下屬真正地了解到原來朝夕相處的領導竟然是這樣的“居功自傲”，肯定不會在下一次的拚搏中盡全力：“反正到時候功勞都是經理一個人的，與我們也沒什麼關係，既然如此幹嗎還那麼努力做事呢？”
假設一部的經理能在總結中這樣說：“今天我們團隊獲得第一，我們所有成員都非常高興。我知道這個獎屬於我們整個集體，而我不過是站在這裏代領獎罷了。能獲得這個獎項是因為我們一部的成員是真正的虎狼之師，他們有衝勁、有工作激情，他們的努力感染了我，帶動了我。與其說這個團隊中我是領導，不如說我在跟大家每一個人學習，這個獎杯凝聚了一部所有成員的汗水，這是團隊所有人共同努力的結果，我相信我們的團隊不可戰勝，我們的成員會為來年再次成為冠軍而努力奮鬥的！”
在這段發言中經理並沒有誇自己一句，反而把榮譽讓給了集體和團隊，雖然沒有誇自己，但所有人聽到這段講話後都會想：“沒有你的帶領，你的團隊怎麼可能這麼有激情？沒有你的指導，你的成員怎麼可能都掌握最好的方法？而且身為團隊老大卻不張揚，這確實是一個好領導，能取得第一也就理所當然了。”
自我誇獎，卻讓人看笑話，沒有自誇，反而被別人誇。
5、不自矜，故長
管理者與下屬應該處在同一個位置，或者說處於比下屬更低的位置。做得最多的是下屬，可管理者的收益卻是下屬的幾倍；獲得的榮譽是下屬的汗水拚搏而來的，而管理者卻是榮譽的最高代表。所以下屬“做得多，得到得少”，而領導“付出得不一定比下屬多，但得到的收益和榮譽卻一定比下屬多”，所以管理者應該擺正位置，以虛懷若穀的態度對待下屬，才能獲得“長治久安”的效果。
經過多次的創業，李俊終於開了自己的設計公司，並請了五個員工做事。李俊在打工時曾多次被上級領導“欺負”，但對於這些李俊都忍了，現在自己當了老板，再也不用看別人的臉色，在管理中也慢慢地自大起來。
有一次設計部的小王找到李俊，提出李俊的一個設計方案與客戶的要求不符，可能會出問題。李俊覺得小王在團隊成員麵前指出自己的錯誤非常難堪，對小王說：“就按我說的做，你知不知道，我在基層做設計做了六年，你才做多久？”小王隻能按照李俊的要求做，結果不符合客戶要求，隻能返工重做。