隨著居民消費觀念的改變，中國汽車市場結構發生改觀，私人購車代替政府購車成為主要推動力。汽車消費市場也慢慢從供給主導型向需求主導型轉變。而且，中國的汽車消費市場總量也不斷增長。中國市場變得越來越不能輕視。第二，市場競爭的加劇。國際汽車市場競爭越來越激烈，中國逐漸成為其中一個戰場。許多跨國汽車公司紛紛到中國“淘金”。1997年，上汽集團跟美國通用共同成立了上海通用汽車有限公司。各地也紛紛成立合資汽車公司，不斷推出各種款式的汽車。上海大眾麵臨著越來越激烈的競爭。在這種情況下，“一個落後車型在中國飽吃十幾年”的年代已經過去。為了擴大市場，應對競爭，上海大眾必128跨國公司本地嵌入——理論、實證與政策選擇須提高當地市場應變能力，加速產品的更新和本地化程度。
德國大眾總部也調整了發展戰略，上海大眾（還有供應網絡中的合資企業）與國外母公司的聯係方式也發生了變化。首先，上海大眾與國外汽車企業的聯係不再僅限於簡單的零部件的供應關係，以及單純的技術和資金的引進，而在信息交流、人員培訓等方麵得到了進一步的加強。不同於以往由德國單向派遣管理人員和技術人員，中國方麵的經理和技術人員也獲得了接受培訓的機會。還有定期的董事會議也增強了與德國的聯係。德國總部到上海工作的人員也都簽署三年的合同，延長服務時間。並且逐漸減少德國人員，起用中國專家。其次，公司的決策權也不再是完全依賴國外母公司，已經具備了一定的自主決策權。隨著時間的推移，德國汽車供應商的上海子公司也開始減少對總部的依賴，開始自主進行日常活動和地方市場戰略的決策。合資企業與母公司嚴格的層級結構也在發生變化，以更好地適應中國的情況。
這裏值得指出的是，德國母公司並非一開始就主動調整上海大眾的戰略定位。因此曾經一度給遲來的其他跨國公司，如上海通用，搶占不少的市場份額。
在這樣的情況下，母公司才不得不作出反應。但是，這一稍稍的延緩，已經給對手一個站穩腳步的機會。一直以來，出於子公司的成長需要（尤其是從中方合資方來說），迫切需要獲取更大的自主決策權和提升能力。這樣的情況下，母子公司之間無疑形成一種張力。正是在此期間，中國市場地位的提升，以及競爭壓力的提升，讓子公司的戰略地位和成長需要凸顯出來，導致了德國母公司的戰略調整，決定委派上海大眾更多的任務。上海大眾的自主權不斷得到提高。盡管這一階段仍是以生產功能為主，但是已經開始具備一定的研發功能，這種研發主要是針對中國市場的產品改進。比如投放中國市場的車型不再是國外市場的直接照搬，而開始進行針對中國市場進行改型。另外，上海大眾也開始利用地方科技及資源，啟動與中國科研機構的合作。隨著區域內企業水平與垂直網絡關係的不斷發展，德國經理被中國經理的取代，生產者-用戶的關係也不斷多樣化。早期，由於中德文化差異，德國經理不習慣中國式的“關係”型商業關係，因此上海大眾與供應商之間的溝通與交流一般是局限於正式交流方式，非正式交流非常少。這樣在一定程度上妨礙了雙方信息有效、充分的交流。中國經理的起用有利於促進彼此的信息共享。
正是在這樣的背景下，上海大眾推出了桑塔納2000，這種車型就是針對中國市場改型，將車身加長了10公分，結果取得了巨大的市場成功。以及後來的奧迪A6、帕薩特，到寶來、波羅等車型都得到了很好的市場反應。上海大眾在中國的良好發展態勢也進一步堅定了在德國大眾母公司“加注”中國的戰略方向。