2、在其責權範圍內，通過係統、理性分析獨立做出決策並采取行動
3、不推卸問題和責任，對決策的結果負責
4、適當下放決策權和職責，鼓勵下屬獨立做出決定，並實施適當控製
計劃與組織
1、將組織工作目標或計劃進行分解和時間安排，製定實施方案
2、與下屬溝通，明確下屬的工作目標和任務
3、分析組織和客戶需要，自主提出可行的項目和計劃
4、當環境條件發生變化時，能對計劃做出適應性的調整
指揮與指導
1、任務下達清晰明確，工作目標和要求解釋詳細
2、工作中設立適當的檢查點，追蹤工作進度和質量
3、通過績效4管理中的問題和員工反饋，來改善領導方式和管理效率
4、按照規則和流程要求，嚴格監控下屬工作進程
5、工作指導時，不但指出問題，而且提供解決問題的具體建議
學習與創新
1、能夠經常為公司或部門發展提供好的建議
2、在工作中能夠不斷總結、提高
3、能根據任務現狀和特點，靈活運用現有方法，並發展出新的方法
4、利用各種時間和機會提高專業技能
周邊績效考核得分=（∑維度得分）/維度數目
考核結果確認簽字欄：
被考核者簽字：
考核者簽字：
周邊績效評價標準：
等級
說明
出色（10）
在該評價因素上的績效表現優秀，始終超出本崗位常規標準要求。
優良（8）
在該評價因素上的績效表現良好，經常超出本崗位常規標準要求。
常態（6）
在該評價因素上的績效表現一般，維持或偶爾超出本崗位常規標準要求。
需改進（4）
在該評價因素上的績效表現略低，維持或有時達不到本崗位常規標準要求。
不良（2）
在該評價因素上的績效表現不良，顯著低於本崗位常規標準要求。
姓名：
職務：
部門：
考核期：
評價維度
評價因素描述
上級評價
責任心
1、尊重並維護組織的利益和形象
2、樂意接納額外的任務和必要的加班
3、積極主動承擔相應的工作任務和責任
4、保持良好的出勤記錄，沒有不合理缺席
計劃與組織
1、了解並遵守規章製度和業務規程
2、服從上級的工作指示和任務安排
3、在無上級監督的情況下，能穩定地開展工作，保證工作質量
4、工作任務或活動安排清晰有序
5、從大局出發，以組織利益為重
學習與創新
1、能夠經常為公司或部門發展提供好的建議
2、在工作能夠不斷總結、提高
3、能根據任務現狀和特點，靈活運用現有方法，並發展出新的方法
4、利用各種時間和機會提高專業技能
團隊合作
1、願意與他人分享工作經驗或方法，促進共同成長
2、支持同事及協作部門的工作，保持良好合作關係
3、參與和支持團隊工作，推進團隊目標的達成
4、為後續工作或人員提供最大程度的便利
周邊績效考核得分=（∑維度得分）/維度數目
考核結果確認簽字欄：
被考核者簽字：
考核者簽字：
周邊績效標準
等級
說明
出色（10）
在該評價因素上的績效表現優秀，始終超出本崗位常規標準要求
優良（8）
在該評價因素上的績效表現良好，經常超出本崗位常規標準要求。
常態（6）
在該評價因素上的績效表現一般，維持或偶爾超出本崗位常規標準要求
需改進（4）
在該評價因素上的績效表現略低，維持或有時達不到本崗位常規標準要求。
不良（2）
在該評價因素上的績效表現不良，顯著低於本崗位常規標準要求。
▲如何衡量績效
處於同等智力水平的兩名員工，他們所承擔的工作類似，對工作都保持了同樣的熱情，但是他們的績效卻相差懸殊，對於這一現象所出現的原因，可以從兩個方麵來分析：高績效的員工的上級十分優秀，這位上級總能為下屬分派合適的任務並且給予正確的指導；高績效員工的工作方法比較得當，他的大多數行為都對高績效做出了貢獻。由此來看，在衡量績效時，組織不應該依賴於一種方法，否則會對員工做出不公正評價。常用的衡量績效的方法有如下三種：
1、特征法。所謂的特征法就是組織側重於對員工相對穩定的那些特征做出評價，比如員工的個性、性格、認知能力等。比如，某一個組織在實施績效衡量時，會對員工的能力和人格特征做出評價。因為組織認為，員工的這些行為與員工的工作具有正相關關係。
不過，運用特征法衡量員工的績效時，常會存在一些負麵影響，不利於員工改進自己的績效，因為個性特征是員工相對比較穩定的素質，他們很難對其做出改變，即使要成功改變的話，也要經曆一個漫長的時期。這便導致員工會悲觀地認為，不論自己如何謀求改進自己的績效，也很難夢想成真，因此，他們索性對組織的績效衡量方法失去信心，仍然我行我素。
此外，員工的個性特征以及既定的知識結構對於高績效的貢獻並不是很大，也就是說，一個十分聰明的員工並不可能就絕對是一名高績效員工。這種現象非常多見，比如其他同事因嫉妒這位員工的才華而不提供有效合作、這名員工恃才傲物對於工作持著漫不經心的態度等，這便會導致聰明員工在職場上也表現平平，業績甚至不如那些智商相對不那麼高的員工。
運用特征法衡量績效主要有圖尺度評價法、混合標準尺度法、強迫性選擇法等。
2、行為法。行為法主要側重於衡量員工如何完成工作，而不考慮他們的個人特征和他們的行為所產生的結果。一般而言，在衡量績效方麵，行為法適用於如下幾種情況：
行為與結果的關係為弱相關。也就是說，員工的行為與其工作的結果關聯並不大——即使員工采取了正確的工作方法，在完成工作的過程中也很努力，但是仍然沒有實現組織為其所製定的工作目標。比如，正值產品銷售淡季時，銷售人員雖然積極地開發客戶，但銷售額仍然不盡人意，此時就適宜於采用行為法衡量員工績效。
需要經過較長的周期，工作結果如何才會體現出來。比如，技術研發人員開發了一款新的產品，至於這款產品的市場認可度如何，在短時間內很難獲知確切結果。
對於那些導致績效不佳的原因，員工無法對其實施控製。即員工無法對工作結果實施控製的話，通過行為法衡量績效顯得更加公平合理。
3、結果法。結果法隻關注工作的結果是什麼，而不關心員工在實現結果過程中采取了哪些行為。與其他兩種方法相比，結果法在節省成本方麵更有優勢，因為追蹤結果要比追蹤行為的成本更低，通過結果法收集上來的數據更加客觀、具有說服性。
結果法的適用情況有如下幾種：
員工確切知道，為了達到組織對自己的期望應該采取哪些行為。
行為和結果之間存在明顯的聯係。
員工可采用多種方式完成工作。
由於結果法所依賴的是客觀的、可以量化的績效目標，因此這種方法有利於規避主觀性對績效考核的不利影響，它對於組織和員工雙方來說都是極容易被接受的。此外，結果法還有一個顯著的優點，那就是它將員工的績效與企業的戰略目標緊密聯係在一起。
特征法考核指標
行為法考核指標
結果法考核指標
工作知識
身體力量
協調能力
所獲得的資質證書