在一個農莊裏有一隻勤勞的豬，這隻豬擁有多項技能，它會在早晨學著公雞叫主人起床，它會學著貓去抓捕老鼠，它也會像牧羊犬一樣去管理羊群。農莊裏的其它動物對豬的行為非常不解，認為它是吃飽了撐的，全能的豬振振有辭地說道：“你們這些笨蛋！在現在這個社會，沒有多項技能怎麼可以生存！況且我這些技能還有認證哦！”
可是年底的時候，農莊的主人還是捆起了全能的豬，準備把它宰了，做一頓豐盛的豬排餐。豬眼淚汪汪地問道：“我這麼全才全能，而且還幫你做了那麼多事，為什麼你還是要殺了我？”
主人淡淡地回答：“沒什麼我隻是想吃豬排！”
上麵的寓言故事說明了：績效在於老板讓你做什麼，而不是你認為自己應該做什麼。
有的員工在日常的工作中常會認為，自己完成的工作越多，便越應該受到上級的重視，越應該收獲較高的薪水。然而，做的多並不意味著就做的好，如果所謂的“多勞”偏離了上級對你的期待，或者你的“多勞”並沒有對組織產生什麼實際的價值，你仍然無法從“多勞”中獲得任何益處，不過是提供了一些沒有什麼價值的無用功罷了。
績效考核便可以規避“吃力不討好”的問題，企業通過實施績效考核，員工便可以清晰地意識到組織對自己的要求和期待，以及自己的實際表現與組織要求的差距，從而采取一些改進措施，進化為組織所需要的合格人選。
▲什麼是績效
知名企業摩托羅拉有一個觀點，就是企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。從一定意義上來看，績效管理在企業管理中有著舉足輕重的地位，而績效管理的關鍵便是績效考核，因為績效考核屬於關鍵的執行層次，它與薪酬管理、調配晉升、開發培訓、招聘錄用、職業生涯規劃等人力資源管理職能均有著非常密切的聯係。如果績效管理體係脫離了績效考核，所謂的績效管理不過是紙上談兵。在探究績效考核之前，先讓我們認識一下績效——績效指的是員工的行為，並不包括員工的行為所產生的結果，也就是說，績效是關於行為或者員工做了些什麼的概念，而不是關於員工生產了什麼或他們的工作取得了怎樣的結果的概念。
既然要實施績效考核，那麼，企業所界定的績效必須具備兩個特征：其一，績效所指向的行為是可評估的，即可以通過評估行為對個人或組織的有效性所產生的作用是消極的、中性的還是積極的來論斷行為的價值；其二，績效應該是多維度的，不單單指向單純的一個行為，因為員工的很多行為都會影響組織目標的實現。
在現實的企業管理中，員工的很多行為是無法直接觀察到的，因此，在進行績效考核時便需要把行為的結果或後果視為衡量指標，從一定意義上來看，結果和後果正是員工的行為所產生的直接結果。以銷售人員為例，為了實現交易，他們常需要外出拜訪客戶，向客戶推薦企業所提供的產品和服務，銷售人員在拜訪客戶時候的表現到底如何，在通常情況下，企業的人力資源管理部門的職員和員工的上級是無法觀察到的，在這種情況下，銷售額就成為近似的行為衡量指標——員工如果銷售額較高的話，便可以說明他們的工作態度非常積極，工作行為非常值得被肯定。
▲影響績效的因素
職位相同的兩名員工，他們每天工作的時間相等，為什麼他們的績效卻相差懸殊？對於這種常見的職場現象，便涉及到了績效的影響因素有哪些的問題。資深人力資源研究專家認為影響績效的因素有如下三個方麵：陳述性知識、程序性知識以及行為動機。
1、陳述性知識。即關於事實和事情的信息，它包括關於某一既定任務的要求、說明、原則以及目標等方麵的信息。
2、程序性知識。所謂的程序性知識，就是關於應該做什麼以及如何去完成工作的知識，它包括認知、身體、知覺、動力以及人際關係方麵的技能。
3、工作動機。即是否對某一項付出努力、將會付出多少努力、付出某種水平的努力的時間將會堅持多久。
如果希望績效達到較高的水平，如上三個績效決定因素都應該同時具備，績效與其影響因素的關係可用如下等式表示：
績效=陳述性知識×程序性知識×工作動機
上述三個因素中，隻要有一個處於較低的水平，便會導致績效處於較低的水平。這便啟示管理者在致力於提高員工績效時，應該首先必須意識到，到底是哪一個因素——陳述性知識、程序性知識以及工作動機——影響了績效產出，還是因為員工的這三個方麵都處於較低的水平。否則，便會導致管理者在改善員工績效方麵做的是無用功。比如，某員工因為工作動機不足而表現欠佳，但是管理者卻為這位員工提供了關於陳述性知識的培訓——其實，員工自身並不欠缺陳述性知識，這便導致雖然管理者在培訓員工方麵花費了很大的力氣，也依然難以改善員工的績效。
▲任務績效與周邊績效
現代管理理論創建並提出了“兩維績效結構”模型。該模型認為，個體績效由任務績效和周邊績效（又稱“關係績效”）兩部分構成。任務績效是指與工作產出直接相關的，能夠直接對其工作結果進行評價的這部分績效指標。這種績效是與具體職務的工作內容密切相關的，同時也和員工的能力、完成任務的熟練程度和工作知識密切相關。周邊績效是指與周邊行為有關的績效，屬於角色外績效，它不在員工的工作說明書之中，也不在組織正式獎懲係統的覆蓋範圍之內，它更多地依賴於員工的覺悟和意誌。雖然周邊績效對組織的技術核心沒有直接貢獻，但它卻構成了組織的社會、心理背景，能夠促進組織內的溝通，對人際或部門溝通起潤滑作用，有利於員工任務績效的完成以及整個團隊和組織績效的提高。
1978年，卡塔茲（Katz）和康（Zahn）提出了個體績效三維分類法，他們認為有效能的組織應該具有三種基本行為形態：組織必須吸引並留住員工於組織係統；確保員工以可信賴方式實現組織特定角色要求；員工必須有創造性與自發性的行為，其表現超越角色規範。若一個組織僅依照規定和規章行事將是一個脆弱的社會係統，組織需要有合作幫助、改善建議、利他行為與其他形態的公民行為。因此，他們把績效分為了三個方麵：加入組織並留在組織中；達到或超過組織對員工所規定的績效標準；自發地進行組織規定之外的活動，如與其他成員合作，保護組織免受傷害，為組織的發展提供建議、自我發展等。在績效三維分法模型中，第二種和第三種行為產生績效的方式與第一種有明顯的不同，第一種是組織所要求的對組織很重要的行為，而第二和第三種是對組織同樣重要，但卻是自願的，不是規定的行為。
1983年，在大量實證研究的基礎之上鮑曼（Borman）和摩托維德羅（Motowidlo）正式將Katz和Kahn所提出的第三種組織成員的角色外行為稱之為“組織公民行為”，也就是所謂的“周邊績效”。周邊績效包括如下行為：
持續保持工作的熱情，為了確保高質量地完成自己的工作，寧願支付額外的努力；
自願承擔本職工作之外的一些工作任務和活動。
熱情幫助同事和顧客，願意與他們合作。
遵守組織的各項規章製度和工作程序。
認可、支持以及維護組織的目標。
任務績效對組織的重要性是不言而喻的，那麼，為什麼同時將周邊績效囊括進績效管理體係中呢？這是因為，周邊績效可對組織發揮如下作用：
1、能自覺維護整個組織的正常運行，從而可減少由於維持組織正常運行而被占用的稀缺資源數量，即減少對稀缺資源的占用；
2、能使組織所擁有的資源擺脫束縛，投入於各種生產活動之中；
3、能促進同事和管理人員生產效率的提高；
4、能有效地協調團隊成員和工作群體之間的活動；
5、能增強組織吸引和留住優秀人才的能力。
可以想象地出，在一個公司內，雖然每一位員工都兢兢業業地完成了自己份內的工作，但是他們卻從不願意為同事提供幫助——當同事不在座位上，懶得接聽同事座位上的電話，因為他們認為這種事與自己無關。假如組織的每位員工都各掃門前雪，周邊績效水平較低的話，很難保證組織的良性運轉。因此，組織在實施績效考核時，應該從任務績效和周邊績效兩個維度製定考核目標，獎勵周邊績效水平較高的員工。
附：評價維度
評價因素描述
決策與授權
1、能夠在公司指導方針下為業務發展清晰定位，並為企業發展尋找正確的戰略機會（此問題隻適用於對決策層的評價