1992年9月，梁慶德組建格蘭仕電器有限公司，與日本東芝簽訂了五年技術合作協議，並斥資400多萬美元引進當時最先進的微波爐自動生產線。兩個月後，第一台格蘭仕微波爐麵世。
但市場較量並非紙上談兵那般容易。當時上海微波爐銷量占全國銷量的70％多，這是非攻下不可的市場，梁慶德親自到上海設立辦事處，直接指揮進店工作，但產品沒有知名度，認牌不認貨的上海商家根本不買賬？梁慶德“低聲下氣”和他們商量：貨賣掉了我再收錢，賣不掉我自己搬走。
於是他的業務員每天把產品一台台扛進商場，向還沒有微波爐概念的消費者一個個講解產品的用法和妙處。1993年一年下來，個個累散了架，也隻艱難地銷售了不到l萬台。
這個成績讓對手著實嘲笑了一番，說梁慶德是“盲人騎瞎驢”。鬆下、惠普等列強也斷言：不用他們出手，不出一年格蘭仕就會自己倒下去。沒想到的是，梁慶德在廠區正中央樹起一塊碩大的“恥辱牌”，把對手的攻擊言詞寫在木塊上掛上去，要求員工每天上班之前到牌前集合、默想兩分鍾。他動情地對全體員工說：“什麼時候能摘下這些牌子拜托大家了。”
知恥而後勇的做法，讓格蘭仕群情激昂，大家為著同一個目標而奮鬥。1994年1～5月，格蘭仕微波爐產銷突破了3萬台，之後產銷量逐年上升，產值利潤雙超曆史記錄，並躋身於行業三甲。更令人欣慰的是，格蘭仕這種先觀察市場，然後順應時勢謀發展的做法，使格蘭仕得以延續下來，成就了今日令人矚目的事業。
五、抓住機遇，借政策騰飛
很多人都認為廣東的經濟成就得益於政策優勢和地緣優勢，的確，廣東有發展經濟的天時和地利。中央將廣東作為改革開放的實驗田，允許廣東實行“特殊政策”和“靈活措施”。這是難得的“天時”，這意味著廣東比別的省份有了更多的發展機會和獲利空間。廣東又毗鄰港澳，港澳同胞與廣東人血脈相連，又適逢中國香港產業結構升級，這是天生的地利，這意味著廣東比別的省份有了更多機遇。
（一）政策就是機遇
20世紀80年代中國實行改革開放，廣東人的重商精神被喚起。最早從事第二職業的是廣東人，將跳槽、炒魷魚視為平常的也是廣東人。廣東人一世奮鬥在商海裏。
可以說政策是各級政府意誌的一種體現，它帶有強有力的“勢能”，用活一項政策可以救活一個瀕臨倒閉的企業；用足一項政策可以迅速發展壯大一個企業。
對於善“借”政策的廣東人來說：“政策裏麵有黃金”，就看你會不會挖掘；政策裏麵有機會，就看你會不會把握，這其中的奧秘頗值得研究。
如果企業能夠明白這個道理，時時刻刻關注政策的調整與變動，注重研究政策規定，尋找政策規定中珍貴而稀缺的“矛盾”和“空隙”，加以利用，尤其是善“借”鼓勵性支持性優惠政策，就會獲得許多商業機會，就會搶得經營發展的先機。
廣東福海集團總裁羅忠福之所以能夠敏銳地發現商業機會，和他平時關注大事又留心小事是有著很大關聯的。對於商業高手而言，生活中根本不分什麼是大事、什麼是小事，關鍵在於找出每件事背後所蘊含的無限商機。
當然發現機遇還是遠遠不夠的，還要將這一“發現”迅速地付諸行動。這一點在特定的曆史時期是顯得十分關鍵的。信心是產生勇氣的根源，而信心則是在大量了解時事政治、熟悉中國政治形勢走勢的過程中獲得的。
雖然說商人不是政治家，但必須具備政治頭腦。國家的政策決定了哪些經營活動是可以去做的，哪些經營活動是不能去做的，哪些經營活動會產生利潤，哪些經營活動無利可圖，這就在大環境上指明和限定了商家的經營活動的範圍。從另一方麵說，商家要使自己的利益得到保護，則必須要求得到國家政策和法律的支持。因此，經濟與政治一直都是魚水關係，掌握了其中微妙的互動機製，便會在經商的過程中如魚得水一般暢遊無阻。