（3）綜合生產力向核心競爭力發展。綜合生產力取決於資源、能力、製度、創新的有機結合，這個結合體所產生的綜合實力就是企業的核心競爭力。
其中，資源指有形資源和無形資源。能力包括技術能力、生產能力、服務能力、管理能力等。製度的本質指人與人之間結成的是社會關係總和。創新則把生產要素和生產條件的新組合引入生產體係，獲得最大利潤。培育核心競爭力機製有四點：第一，獲取專利、占有稀缺資源、確立專業標準、培育企業能力、形成市場壁壘；第二，建立核心競爭力的管理程序；第三，培育企業內部核心競爭力；第四，獲取企業外部核心競爭力，包含獲取新技術、購並專長企業、建立戰略聯盟。21世紀企業的很多產業的結構將發生深刻的變革，資源將在全球範圍內進行重新配置，調整的結果將使產業的集中度進一步提高。通過規律和實力的聯合來提高競爭力並贏得核心地位。
（4）區域計劃經濟向全球化市場經濟發展。計劃經濟向市場經濟過渡，同時，計劃市場向資本市場發展，資本市場的可持續發展應當是中國所追求的重要目標。實現資本市場的可持續發展必須做到對資源綜合整合；對市場秩序有序地維護；對市場風險應深刻的研究。
(5)品牌產品向品牌企業，國內競爭向國外競爭發展。21世紀是世界經濟高速發展，信息快速傳遞，科技不斷創新，生產力突飛猛進的時代，也是現代市場中品牌爭霸天下的時代。知名品牌是知名企業的需要，是社會的需要，也是國家的需要。在市場經濟由較底階段向較高階段發展過程中，企業造就品牌，品牌支撐企業，一個知名的企業僅靠一兩個品牌產品支撐不夠的，隻有不斷創造更多、更好的受市場歡迎的品牌產品，才能成為長盛不衰的品牌企業。縱觀世界經濟的發展曆程可以斷言，國家與國家之間的經濟競爭實際上是各國大企業之間的競爭。一個國家的經濟實力和國際競爭力集中體現在大企業實力和競爭力上。因此，麵對全球化進程，中國所有企業答案隻有一個：積極地直麵競爭。競爭過程中，主動進行經濟發展戰略、外資引進戰略、地區經濟發展戰略、產業發展戰略和企業發展戰略的調整，抓住全球化和信息化帶來的機遇，在競爭中學競爭。
要適應上述五大趨勢，企業在管理機製中必須作出以下幾方麵的變革：
其一，決策權由企業頂層轉移到授權小組。在現代企業管理中，一方麵互聯網技術使以前組織中較高層次的專門信息更容易向低層次傳遞；另一方麵，知識將主要分散在企業的底層，存在於專家的頭腦中，由各個授權小組所擁有。因此，每個授權小組自行決定其工作方式，每個小組及其成員具有自我優化、自我設計、自我創造和自我組織的自由。德國ALBSTADT的梅特勒-托雷多公司，重新設計了生產流程並且利用跨職能的團隊與其顧客一起來開發新產品，其新產品開發周期由過去的18個月縮短為6個月。一種產品一旦投入生產，生產合作者將獨立對整個訂單負責。包括產品裝配、說明書、發運、服務等等。此時，主管上司的任務是為團隊做顧問。
其二，管理範圍由企業內部擴展到企業外部。傳統管理理論側重於公司內部關係的管理。但是，隨著世界範圍市場競爭的加劇，產品和服務正變得越來越複雜，顧客的需求越來越趨於定製化。這一變化使企業必須具備一係列核心能力。對單一企業來說，這是難以做到的。所以，企業必須將其與其他企業或顧客的關係進行重新整合。同時，為了追求更短的產品開發周期，減少采購、生產等費用，規避風險，增加企業對市場等變化因素反應的靈活性，要求企業擴大管理範圍，一種基於合作的虛擬企業應運而生。實際上，隨著電子數據交換、技術數據交換和互聯網技術的發展，企業間及企業與顧客間開始共享對方所擁有的資源，並使國家之間、企業之間的貿易經濟邊界逐漸消失。許多企業可以通過互聯網進入其合作夥伴內部的信息係統。蘋果公司允許其合作夥伴進入自己的內部電子郵件係統，這些夥伴包括軟件開發商、顧問、銷售商以及子係統供應商。而美國國家半導體公司由於企業的外聯網延伸到主要供應商和分銷商，一方麵使其分銷商可以在線采購本企業的產品，每年為分銷商節約資金2000多萬美元；同時，國家半導體公司也可以根據分銷商的銷售情況安排生產計劃，節約自己的生產管理成本。這種實質性的變化，已使企業管理範圍不但包括其自身，還要延伸到其供應商、客戶甚至競爭者。虛擬企業的管理，核心問題是重塑企業間關係。在工業時代，企業間往往是對抗性關係，如製造商希望了解供應商的成本以便壓低其標價；但供應商為了獲得更多，常常保守成本秘密。在這種對抗性關係下，企業往往會選擇較多的供應商，使供應商之間形成競爭關係。但在網絡經濟時代，企業更需要的是相互溝通、交流，以及共用數據庫等其他資源。當然，對虛擬企業的管理與企業內部的管理是不同的。對虛擬企業的管理應該以詳細的成套協議、程序和措施為基礎，使參與者充分認識到共同合作對大家都是有益的，並確實從合作中獲得利益。