雖然閑談會產生一些弊病，如小道傳聞、捕風捉影等，但作為一種社會互動形式，它又是必然存在的。這需要領導者合理使用，揚長避短，加以引導。閑談如同一張巨大的信息網，會有各種組織管理、人員情緒等信息傳送過來，隻要我們反應敏銳，捕捉及時，對領導肯定是有益的。
70.不要把自己的意見強加於人
溝通，管理者不是把自己的意見強加於人，而是通過自己的言行，使對方自然平衡心態，主動接受領導的意見和主張。
羅斯福擔任紐約州州長的時候，當某一個重要職位空缺時，他就邀請所有的政治領袖推薦接任人選。起初，羅斯福說，“他們也許會提議一個很差勁的人，就是那種需要‘照顧’的人。我就告訴他們，任命這樣一個人不是好政策，大眾也不會讚成。”
“然後他們又把另一個人的名字提供給我，這一次是個老公務員，他隻求一切平安，少有建樹。我告訴他們，這個人無法達到大眾的期望。接著我又請求他們，看看他們能否找到一個顯然很適合這職位的人選。
“他們第三次建議的人選，差不多可以，但還不太行。
“接著，我謝謝他們，請求他們再試一次，於是他們就提名一個我自己也會挑選的最佳人選。我對他們的協助表示感激，接著就任命那個人——我還把這項任命的功勞歸之於他們……我告訴他們，我這樣做是為了能使他們感到高興，現在該輪到他們來使我高興了。
“而他們真的使我高興。他們以支持諸如‘文職法案’和‘特別稅法案’之類的全麵性的改革方案，來使我高興。”
不要忘記，羅斯福是不斷地谘詢別人，並對他們的建議表示敬重。當羅斯福委任重要人員的時候，他使首腦們真實地感覺到，是他們選擇了候選人，那意念是他們的。
71.要引導對方說“是”
在管人工作中我們應懂得並運用這一原理。與人討論某一問題時，不要一開始就將雙方的分歧亮出牌來，而應先討論一些你們具有共識的東西，讓對方不斷說“是”，漸漸地，你開始提出你們存在的分歧，這時對方也會習慣性地說“是”，一旦他發現之後，可能已經晚了，隻好繼續說下去。
當你與別人交談的時候，不要先討論你不同意的事，要先強調——而且不停地強調——你所同意的事。因為你們都在為同一結論而努力，所以你們的相異之處隻在方法，而不是目的。
這裏的心理形態是很清楚的。當一個人說“不”，並真有這意思的時候，他整個的神經係統和肌肉都聚集起來，成為一個拒絕的整體。有時能看出來一種身體的收縮，或收縮的準備。簡言之，整個神經肌肉係統預備防禦。
反過來說，當一個人說“是”時，就沒有這種收縮現象產生。
身體組織就向著前進、接受和開放的態度。因此開始時我們越能造成“是，是”的情況，就越容易使對方注意到我們的終極目標。
72.用耐心付出真誠，用熱心感化堅冰
在實際生活中，影響與下屬溝通的主要因素就是領導沒“心”，缺少熱忱。一些企業管理者也注意與員工的溝通，但是由於沒有交心，隔靴搔癢，溝通的效果也就大打折扣。上級對下級溝通，關鍵在一“誠”字，用耐心去付出真誠。
某個小型科研機構分配來一名研究生，大家都對他挺有信心，因為這家單位就這麼一個研究生，可是沒過幾天，大家對他的看法都來了個180度的大轉彎。他總是上班一個人來，下班一個人走，和誰都不說話，看不見他的笑臉，更難聽到他的聲音。於是，人們都覺得他是在擺架子，以為他自己是名牌大學生，把誰都不放在眼裏。
隨著時間的推移，大家開始疏遠他，而他呢，就像一個外星人一樣，一點表情都沒有，依然和從前一樣，我行我素，頗有點孤芳自賞的味道。
他的這些情況被這名大學生所在科室的科長看在眼裏，記在心頭。這位科長快50歲了，為人忠誠、老實厚道，深得同事們的擁護。
憑直覺，科長認為這名大學生心裏一定有什麼說不出或他不願說的難處。因此，科長便處處留意這名大學生。
每天上班的時候，同事們對他都視若無睹，沒有人願意同他打招呼，但是，科長卻總是熱情地和他打招呼，科長會說：“哎，小夥子，今天打扮得很帥啊，這件西裝是從哪裏買的？”