第二種選擇：向已經成功的富人學習，複製他們已經驗證成功的贏利模式。
聰明的人大都會做出第二種選擇，因為雖然第一種方法節省了向富有者學習的費用，但走彎路的時間卻是加倍的。第二種方法減少了自己不太熟悉的時候所走的彎路、耗費的時間和失敗投資，雖然這些失敗的學費都是不可控製和預算的，但是對於向富有者學習的費用卻是屬於可以控製的，富有與否不隻要看是否達到了自己獲利的目標，還要看花費的時間的長短。
因此，要想成為富人，我們就必須謹記億萬富翁保羅·蓋蒂的一句話：致富其實很簡單，找一個富人為楷模，做他正在做的事。
“股神”巴菲特是全球富人的代表，是投資界的神話。
然而，即使是巴菲特，在還沒有確定自己的投資風格和交易體係的時候，他的投資經曆和所有沒有成功的投資者一樣，他做著同樣的技術分析，打聽內幕消息，整天泡在費城交易所看走勢圖表和找小道消息等工作，他不是一開始就會購買翻十多倍的可口可樂股票。但是如果巴菲特一直隻靠技術分析、打聽內幕消息，或許他現在還隻是一名和大家一樣的小散戶或者已經破產了。幸好巴菲特沒有停下學習的腳步，他申請到跟隨價值投資大師格雷厄姆學習的機會，1957年又向知名投資專家費雪求教，在好友芒格的協助下，他融合了格雷厄姆和費雪兩者的投資體係，開始形成了自己的“價值投資”的投資體係，並且在實戰中不斷摸索，最終獲得了驕人的財富。
如果一個人僅僅依賴於自己的知識、自己的經驗、自己的資金、自己的資源，那麼，這種致富過程將是漫長而緩慢的。通常是自己的資源最終被耗盡，同時也喪失了繼續追求成功的信心。因此，我們何不像巴菲特一樣尋求一種更省力、更易成功的方法，找個富人當楷模？
當然，我們提出找一個富人做榜樣，做他正在做的事並不是說我們要完全照搬他們的模式，而是要學習他們的經驗，讓他們給我們指明方向。“世界上沒有最好的，隻有適合自己的才是最好的。”這是所有富人們的共識，隻有認識到這點，才能充分發揮自己的創富潛能。
第五節 想在別人前麵，走在別人前麵
許多人做事功虧一簣就是因為對未來沒有預見，思想模糊，意識不明確。
人們常說“一步領先，步步領先；一步落後，步步落後”。的確，一個人如果總是走在別人的後麵，就很難把握生活的契機，也很難邁上“領先”的道路，以致給自己的發展帶來很大的限製。因此，二十幾歲時培養和樹立超前意識、具備前瞻眼光，對自己今後的人生極為重要。
從生活到工作，特別是創造財富，要善於在每件事情上都以超前的眼光和意識去看一看、想一想，有沒有什麼潛在的“契機”可以抓。如果有，就要抓住不放，並讓它最大限度地體現出實際成果。掙錢是天經地義的，但為了掙更多的錢，我們必須要培養這種超前意識，把眼前的利益放在長遠的目標上來看待。
2008年的東莞穎祺公司非常引人注目，在很多企業倒閉的時候，它卻呈現出生產繁忙的景象：堆滿院內走廊的貨物，熱鬧的生產車間，這一切讓人很難感覺到當下外貿出口形勢困難的壓力。由於2008年的生產量是2007年的一倍多，所以公司把接待大廳也當成了一部分的成品倉庫。
這家企業致富的秘密武器是電腦程序生產車間裏的一排排2007年引進的電腦織機。電腦織機可以大大提高生產力，一個員工可以使用八到十台，按八個小時計算，每台的產量是以前手工的橫拉針織機的2.5倍，不僅大大提高了生產效率，而且還降低了生產成本，一台針織機可以代替28個勞動力。
2007年初，穎祺公司的領導層就明顯感覺到了勞動力成本上升的壓力，工人的工資不斷上漲，但每個工人的生產效率卻沒有提高多少，於是每件衣服的成本不斷地上升，而由於競爭激烈，出口價格卻在不斷下降。能否降低用工成本，成了企業的一條生死線。因此公司決定投入上億元引進先進設備，致力技術改造，提高生產效率。電腦織機還有一個好處，就是它能夠提高產品的產量和款式（有些款式手工做不出來）。
因為電腦織機帶來的產量及質量的雙重保證，客商對穎祺公司比較有信心，認可度也提升了。2008年，世界毛衣三巨頭的前兩位都伸出橄欖枝，主動找到穎祺公司要求建立客戶關係。穎祺公司因此就淘汰掉一些素質比較低、利潤比較薄的產品客戶，使公司的客戶層次有了一個質的飛躍。2008年，公司的利潤率已衝高到25%。
2008年中，穎祺公司在創新路上更進一步，成立了產品研發設計室。公司開發自己的新產品，外商從中看到合適的一些款式，就交錢下訂單。嚐到了外貿領域高附加值產品的甜頭後，穎祺公司開始積極籌備國內市場的開發，兩條腿走路成為了該企業規避國際風險的一個方法。穎祺公司開發的自主品牌“穎和祺”服飾，2008年11月已經被廣東省授予為名牌。
長遠的目光加上超前的行動，是穎祺公司取得輝煌成績的重要原因。
中國有句古語：凡事預則立，不預則廢。說明在做任何事時，事先預見和做好準備是成敗的關鍵。許多人做事功虧一簣就是因為對未來沒有預見，思想模糊，意識不明確。
其實，預見未來的能力是可以通過實踐探索慢慢培養的。首先要有明確的目標，必須實事求是地對客觀現狀進行分析評估；其次計劃要周密，模糊的計劃隻能讓你在麻煩中越陷越深。
第六節 人無我有，“藍海”就是利潤區
眼光獨到，發現市場空白，在別人看不到的地方賺錢，是經商者永不幹涸的財富源泉。
20世紀80年代以來，“紅海戰略”成為商業的主流。“紅海”代表已知的市場空間，在紅海中，每個產業的界限都已經被劃定並為人們所接受，競爭規則也已為人們所知。企業試圖在這樣一個環境中擊敗對手，奪取更大的市場份額，但隨著市場空間越來越擁擠，企業發展的前途卻越來越暗淡。與紅海相對，藍海代表著待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會，也就是說，藍海是未知的市場空間。
當前競爭日趨白熱化，許多公司都在削價競爭，形成一片“血腥”的紅海。在這種情況下，二十幾歲的我們，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能隻顧著打敗對手，而是要在紅海中拓展現有產業的邊界，開發出還沒有被利用的藍海，這才是有效的策略。
“二戰”結束後，美日的主要航線被美國航空公司控製，對於日航來說，要想發展自己的業務，非常艱難。為了改變生意清淡的狀況，日航不得不高薪聘請美國飛行員，購置一流的飛機，嚴保飛行安全和設施的先進，但由於競爭對手也采取了同樣的措施，所以日航在競爭中仍處於劣勢。如何改變這種現狀呢？日航決定以改善服務為突破口：世界各大航空公司的服務都大同小異，如精美的食物、和顏悅色的空姐、彬彬有禮的服務……但如果日航能夠在飛機上展現日本的傳統文化，不就能吸引好奇的西方乘客了嗎？於是，日航經過精心設計，讓空姐身穿各種款式的和服，在飛機上向顧客展示日本的茶道；在送餐時以日本女性特有的溫柔指導顧客怎樣用筷子；為顧客服務時以日式鞠躬表示禮貌……種種充滿了濃鬱日本風情的服務方式，果然引起了西方遊客對日本文化的濃厚興趣，一些原本沒有打算去日本旅遊的西方人，也紛紛乘坐日航的班機前往日本觀光。日航通過改善服務，不與競爭對手拚硬件，從而贏得了市場。
日航和其他航空公司相比，既沒有硬件上的優勢，也沒有資金上的長處，但它又是如何在競爭中獲勝的呢？它的成功之道在於沒有和競爭對手進行正麵競爭，而是挖掘自身的優勢，把握自身的長處，以改善服務為突破口，從而改變了自己在競爭中的弱勢局麵。日航這種主動開拓市場空白，不與競爭者正麵競爭的企業經營思維就是藍海思維。
可見，企業要開拓藍海商機，就要重新發現市場，重新界定市場。這點同樣適用於個人。
1987年，正值改革開放後下海創業的高潮，浙江沿海地區的各種小企業如雨後春筍般冒了出來。那一年，42歲的宗慶後貸款14萬元，在杭州上城區成立了一家隻有3個人和50平方米經營場地的校辦企業。當時中國已有3000多家保健品企業，市場上存在38種營養液，三株、太陽神口服液已風靡全國，競爭環境相當嚴峻。但由於保健品行業的利潤很高，所以宗慶後決心去生產第39種營養液：娃哈哈兒童營養液。獨生子女的大量出現和生活質量的明顯改善使中國人願意為孩子花錢，看準了這一點後，宗慶後壓上全部家當，將“喝了娃哈哈，吃飯就是香”這條廣告打得家喻戶曉，迅速搶占了空白的兒童口服液市場。兒童營養液的熱銷為宗慶後掘來了第一桶金。
有人采訪比爾·蓋茨，問他為什麼能成為世界首富。比爾·蓋茨說：我之所以能成為世界首富，有三大秘訣，其中最重要的一點就是我善於在別人看不到的地方賺錢。
眼光獨到，發現市場空白，在別人看不到的地方賺錢，既是經商者永不幹涸的財富源泉，也是經商者必備的能力之一。
第七節 製訂進軍財富的計劃
在富人眼中，財富就像一棵樹，是從一粒小小的種子長大的。如果在生活中製訂一個適合自己的財富計劃，那麼財富就會依照計劃慢慢增長。
二十幾歲正是我們在財富道路上摸爬滾打的時候，此時的你可能會感到迷茫，但又覺得向財富進軍已經是刻不容緩的事情了，那麼現在的我們最需要做的是什麼呢？怎麼做才能讓我們更快地接近財富呢？
答案就是：製訂向財富進軍的計劃。
為什麼這樣說呢？常言道：“算計不到窮一時，計劃不到窮一世。”製訂一個財富計劃對財富的增長相當重要，不論是在投資企業之初，還是在經營的過程之中，製訂計劃都是有百利而無一害的。
大多數企業家在運作一個項目之前，慣用的辦法就是詳細地製訂計劃。由於財富計劃所包括的內容涉及方方麵麵，包括經營方向和目標、背景分析、所需人力、資金、步驟、期限、標準等，所以必須比較全麵地分析自身情況，做到準確估量自身實力。通過寫計劃的形式不僅能夠讓這些計劃的條理更清晰、準確，而且保障了經營項目中的關鍵數字在計劃中能夠得到準確記錄，方便日後對不明白的地方進行檢查。
龐威是經營影碟機的，2006年初，他想進一步擴大生意。如何著手呢？他首先宏觀分析了全國的市場走勢，認為現在人們對家電的購買欲正在急劇上升，而且有可能迅速掀起一個高潮，所以必須抓緊時間把貨備齊，手裏有糧心不慌。
一旦拿定主意，龐威就製訂了一個詳細的計劃：第一，要爭取盡可能早地去南方廠家聯係購銷業務，簽訂供貨合同，把貨源落實妥當。於是他春節剛過即南下廣州、深圳，與那裏的新老廠家將訂貨、價錢、供貨方式等全都落實了。第二，根據當時消費者的購物心理，為滿足不同層次消費者的需要，把各品牌、型號的產品都備全了。第三，為應付家電市場可能出現的全麵高漲，他不隻做影碟機這項生意，也備了彩電、冰箱、電風扇等產品，讓顧客在他的店裏能一次購到幾種所需家電。
由於龐威事前計劃得詳細周密，結果他大獲全勝。2006年夏天，席卷全國的搶購風突然到來，龐威的十幾家店裏上億元的家電不到一個月便被搶購一空。
可以說，龐威的成功在於他的計劃。
那麼如何製訂自己的財富計劃呢？