舉個例子。改革開放之初，國家有沒有培訓農民種地？沒有，隻是改變了土地的承包使用形式。結果，家庭聯產承包責任製實行之後，農民的積極性大大提高，收入也有了明顯的提升，生活水平比之前有了很大的改善。
農業生產如此，企業經營也是如此。無論是國企，還是民企，員工通常情況下都不是資產的所有者。如果不能用機製來保證員工的利益和積極性，那麼就很難激發員工的工作熱情，也很難留住人才。高管與管理層之間矛盾頻發的現狀就很難改變。
率先解決企業改革的核心問題
明確為誰幹，幹完了怎麼分成，這是所有企業改革時都必須要解決的問題。先把分錢的事先談好，把“蛋糕”分好，才能把“蛋糕”做大。沒有把“蛋糕”分好，大部分人就會失去幹活的動力。尤其是要合夥做生意的人，必須先把分錢的機製、進入的機製、退出的機製談好。
如果隻把進入機製談了，退出的機製沒有談好，一定會“打架”。因為沒有提前把“蛋糕”分好，把利益分清。所有改革的核心都是利益的分配，先解決為誰幹，幹完怎麼分錢的問題。
老板需要完全改變自己的思維
俗語說，打鐵還需自身硬。老板對於企業的重要性不言而喻。很多企業家在堅持學習，不斷地到各處學習，以求得提升企業的良方。學習是一件好事，隻是他們常會抱怨學習的效果不好。是老師講的有問題？不一定，這不是問題的關鍵。最關鍵的是企業家總是希望自己不改變，隻是員工改變就好。這種可能性太低了！如果企業的機製還沒有絲毫變化，企業家希望員工學習的效果引發催化作用是很困難的。
記得一位來自長沙的老板曾經對我說：“張老師，我以前挺恨公司裏好幾個員工的。”我很奇怪：“為什麼？”他答：“以前，我花了很多錢請老師來我們公司給員工做培訓，結果培訓結束兩三個月之後，他們竟然離職了！這些人都是怎麼了？白眼狼嗎？我花那麼多錢培養他們，他們竟然這樣對我！”對此，我並不奇怪，跟這位老板耐心解釋：“你知道員工離職的原因嗎？可能恰恰是因為自己。接受培訓之後，他們有了新的想法。
有了新的想法很好，說明員工的活力已經被激發出來了。遺憾的是，在公司推進這種新想法的時候遇到了困難。因為公司的製度沒有改變，阻礙了員工運用所學的東西。”
問題不在員工身上，而在企業家身上。我們總是以為給員工培訓一下就可以把問題給“消滅”了，實際情形卻並非如此。不可否認，培訓肯定會產生一些積極的效果。但是，這些積極的效果還需要進行鞏固和穩定。比如，員工的智慧開啟之後，我們必須要在公司的政策、製度規範等方麵同時推進。否則，培訓的效果真的非常有限。
因為公司的很多製度都是相對滯後的，依據的是製定製度時公司的實際情況。當情況發生變化，製度又沒有進行相應的調整時，它就會阻礙員工培訓後增長智慧的運用。通俗來講，就是舊製度可能會阻礙員工去推動新學習到的東西的運用。是企業自身沒有變化，真的不能隻怪離開的員工。
俗語說，人往高處走，水往低處流。員工選擇離開也是很正常的。所以，企業家光靠責怪員工是不會得到成長的，隻會讓自己更失敗。隻有當他們發現自身問題並積極修正的時候，企業才會邁向新的台階。而要做出修正就需要完全改變思維。隻有企業家思維完全改變了，這個世界才會變得不一樣，企業才會變得不一樣。
不知大家有沒有想過這個問題：企業發展最大的障礙是誰？沒錯，就是老板自己。老板的“無知”是企業最大的成本。當然，這裏的“無知”並不是批評人的話，而是指企業家本人因為不了解事物的真相而做錯決策。這種情況帶來的損失是最大的。為了企業的運營不管花了多少錢，跟錯誤決策帶來的損失相比，都是小錢。一個錯誤的決策，少則損失幾十萬元，多則損失幾百萬、幾千萬、幾個億，甚至幾十億元。由此可知，企業家的決策有多重要，企業家的思想有多重要。
所以，企業家需要不斷地拓展自己的思維。當然，最重要的思維就是道的思維，就是遵循自然規律。懂得了自然規律之後，企業家看世界的角度就會完全不一樣，就會懂得無為而治，道法自然。