其六，一般乘客都要訂機票，到機場還要換登機牌，手續複雜。西南航空公司簡化了程序，因為其目標客戶群定得很清楚，就是短途出差的商務人士，他們不用提前買機票，來到機場以後，直接劃卡就可以坐飛機，這樣最大限度地方便了目標客戶群。
在這種“定位”的指引下，西南航空公司成本越來越低，而客源又大量地增加，所以利潤大量增加，連續幾年榮膺美國航空業的榜首，成為美國航空業甚至世界航空業的奇跡。在這種奇跡背後，是公司高層對“定位”的孜孜以求與執著——每一年公司總裁都要收到大量的客戶投訴與建議，多數集中在以下幾點：抱怨沒有航空餐，不能托運行李，座位又太狹小……換做是一般的企業，可能為了滿足客戶而下令對公司進行整改，但西南航空並沒有那樣做，公司給客戶的統一回複上，都印著相同的字句：感謝您搭乘西南航空公司的航班，我們致力於向客戶提供最準時和低價的短途航行，為此我們將不向客戶提供頭等艙、航空餐和托運行李服務，如果您需要以上服務，您可以搭乘其他航空公司的航班，如果您需要的是準時和低價的短途飛行，那麼歡迎您再次搭乘西南航空公司的航班！……如此種種，並不是西南航空耍大牌，而是其清楚地知道，西南航空的成功來自於精準的定位和不懈的堅持，為了彌補這些所謂的“缺點”，失去的將是西南航空的“優點”，如此，西南航空將變得和其他航空公司一樣，陷入惡性競爭的泥沼。
可樂之爭
百事可樂，眾所周知的成功品牌，雖然比可口可樂稍遜一籌，但必須承認，可口可樂是世界第一，而百事可樂就是緊隨其後的第二。為什麼百事可樂具有如此強大的市場基礎？除了百事可樂科學技術與市場推廣的因素外，最為重要的一點便是它對自我品牌的定位。
20世紀30年代，百事可樂的競爭策略就是低價，“花同樣的錢，買雙倍的可樂”，短期內產生了一定的效果。可是，很明顯，喜愛喝可口可樂的消費者不會因為價格上微小的差異而選擇百事；相反，百事的策略更多傷害的是自己，在客戶的心目中，它成了可口可樂廉價的模仿者。即使在部分對可口可樂沒有很高品牌忠誠度的地區，隨著可口可樂降價促銷策略的推出，人們還是願意選擇名氣更大的可口可樂，百事的策略就這樣被化解於無形之中。事實證明，百事可樂無法通過降價來奪取市場。
20世紀60年代，百事可樂將自身定位為“年輕人的可樂”——新一代的選擇，而將可口可樂定位為落伍老土的可樂。經典廣告至今流傳：考古學家挖掘出了數千年前的白骨化石，在化石的旁邊，赫然有著一罐可口可樂。對可口可樂“正統”與“傳承”的嘲笑成為了百事最大的賣點，百事可樂隨即實現迅速騰飛，終於成為唯一能和可口可樂分庭抗禮的軟飲料品牌。
20世紀80年代，可口可樂麵對百事可樂的攻擊，推出新配方可樂，反擊百事的年輕人策略，企圖以複製對手產品的方式予以反擊。但是可口可樂忘了，如果要複製對手，必須用一個新品牌，不然會使原有定位在客戶心智中發生混亂。果不其然，新可樂一推出就遭到可口可樂忠實客戶的劇烈抗議，許多經銷商都拒絕進新可樂，可口可樂不得不回歸傳統可樂的定位。
看了以上兩個大型外企的案例，我們會很明顯地感受到，這些外企的思考方式和我們許多中國企業的思考方式完全不同，不在一個層麵上。我們許多企業家考慮的問題依然是一個一個的戰術問題，如何用管理激起士氣，降低成本；如何用營銷擴大宣傳，提升銷售；如何用財務合理避稅，規劃預算……甚至於一些進一步的細節：如何規劃渠道，如何提升客戶滿意度，如何培訓業務員等。這些問題重要嗎？重要，但隻有基於正確的定位時，它們的重要性才能被發揮出來。這些問題就好像是我們的士兵，即使都做到最好，我們也不過是擁有一隊強悍的士兵而已，但對手卻坐在商業模式的航空母艦上，對手的士兵也許不如我們強大，但是他們隻要開一炮，載著我們士兵的小舢板就被掀到海裏去了……我們可以發現，真正的成功者都是把精力集中於商業模式上，集中在定位上，隻要這點做對了，那麼其他即使有些做錯也不要緊；但如果這點做錯了，其他都對也沒用。
定位錯了，決策錯了，企業就會患上“癌症”。
鎖定有效的客戶群