（2）“成也媒體，敗也媒體”，企業應具有新聞策劃的意識，危機公關一個最重要和有效的渠道，就是針對新聞媒體的危機公關。
（3）新聞媒體的危機公關必須主動、積極，主動性是危機公關的總原則，“特富龍”事件發生後，杜邦迅速進行了從內到外、自上而下各種形式的新聞公關，積極而主動。
（4）新聞媒體的危機公關必須統一、及時，危機具有危害性，甚至是災難性，如果不能及時而統一地對信息進行控製，將可能影響到企業的生存死亡，所謂“千裏之堤，潰於蟻穴”。
（5）新聞媒體的危機公關必須誠懇、權威，“至誠能通天”，杜邦處理此次危機的態度極為誠懇。為示權威，杜邦不惜從美國總部請來專家與中國記者見麵，杜邦總裁賀利得則接受了中國最權威媒體《人民日報》的獨家專訪，誠懇和權威最能說服消費者。
回頭看看白文氏，可以看到她所走的每一步都是危機公關的要領所在，她積極主動的態度，及時對錯誤的挽救，調動各種利害關係，好一個天生的危機公關家！
你懂得控製風險嗎
要說十分的把握，我也沒有。我這是押寶。
——白文氏
和危機息息相關的一個詞就是風險。你有風險意識嗎？你懂得如何控製風險嗎？這一切我們都可以通過風險管理的一些知識來了解一二。
首先我們來看看企業風險的本質。如果一個事件或活動將對組織具有正麵影響，它將也會產生潛在的負麵影響。
對組織主要產生正麵影響的事件通常也產生重大負麵影響，但其可能性非常低。對組織有潛在的正麵影響的事件也可能有類似的負麵衝擊，其可能性非常高。不是每個事件都符合這個“準則”，其例外也是非常高的。
組織可以接受多大的負麵影響主要看其財務實力。如果負麵影響超過其財務實力，組織將會由此而破產。正如Murphy 定律：“能發生的終究會發生。”我們能對未來能確定的惟一一件事就是沒有人能預測到將來會發生什麼。因此計算可能性並不會對那些不可接受事件的發生提供更多的指導。
組織財務實力的限製並沒有明確的定義。灰色區域中組織可能幸免於某事件但會受重挫。進一步，組織受到的影響取決於受到的破壞及相關的正麵影響。這就使得容忍曲線類似於圖二的虛線。如果估計影響超過曲線，組織會接受它。如果相反，影響將被消除或移到一個可接受的水平。
處理不可接受的負麵影響有三種方法。最有效的方法是消除其原因。通常，同一件事會造成正麵與負麵兩個影響。消除負麵影響的原因也會同時消除產生正麵影響的原因。因此消除負麵影響的起因是一種決策也是組織“管理活動”的一個自然的部分。
如果不能消除不可接受的負麵影響，那麼它們通常可以被那些能限製其影響的活動推向甚至超過容忍曲線。這些活動通常稱為“風險管理活動”。
如果負麵影響低於組織的財務實力極限，並且不能限製影響至此極限，那麼組織將麵臨著破產。避免可能破產的惟一方法就是采取另一個可以消除當前威脅並導入一個負麵影響危險較低及期望收入水平較低的策略。
控製活動僅僅影響事件發生的可能性。能將負麵影響向左推到一個發生可能性較低的位置。它也能將正麵影響向右推至一個發生可能性較高的位置。無論如何，控製不能限製結果。
因此，風險管理被定義為鑒別與控製組織的損失的程序。構成風險的因素是多方麵的，如公司資產的重置成本，索賠費用（包括法定費用），保險費用與控製成本，喪失的生產力，以及最終的管理費用與營業間接成本等等。
在《大宅門》中，白文氏無論是麵對有形的風險還是無形的風險，都處理得相當有水平。
下麵舉一個身邊的例子來說明。比如一個公司的信息處理係統是有形的，而貯存其上的信息卻是無形的，這些可能是組織的最有價值的資產。
在這裏，風險管理的第一步是確定環境和取得我們想要保護的資產的目錄。這些可能包括局域網、計算機、相關硬件、操作係統軟件、存貯在係統上的信息、磁帶庫、數據處理設備與軟件以及應用軟件。
第二步是列舉這些資產麵臨的風險，包括：
（1）財務損失。