立白的創新跟隨時代的變化，比如人性、關懷、便捷、節能、環保。從產品上講，我們訴求的是“不傷手，無殘留”，從功能方麵更多的訴求“不傷衣、多功能、人性化”，從廣告片中我們看到的是“詼諧、幽默、親和”，從創新方麵更多的體現“科技、現代、時尚、溫馨”。我們廣告也在變化，加入很多家庭元素、時尚元素、溫馨元素。在代言人方麵，我們會選擇親和力和影響力比較大的，在創新性方麵，我們會更多講求匹配度和一致性，在傳播媒體，以前是單靠電視廣告，現在通過樓宇廣告、地鐵廣告、公交廣告以及互聯網、報紙、雜誌等等多方位傳播。
立白營銷管理也在深化，立白起步的時候隻是針對經銷商環節，到04年左右更多的關注到零售商，08年以後我們更多關注的是消費者，這是立白營銷管理的傳承和創新，在這個過程當中，我們會平衡到經銷商利益、零售商利益、消費者利益，三個環節上任何一個環節都不能出現偏差，否則我們的營銷鏈條就會出問題。
把這些簡單的東西重複做。
我們在01年--03年深度分銷。04年--05年的五統一工程。06年--07年年的五統一和三個表現工程。08年--09年的標準店工程。09年的三化工程，以及傳統立白的專銷、專營製度、商會製度、價格管理、基礎管理、串貨管理等等。
作為立白來講，就是把這些簡單的東西重複做，把這些簡單的東西重複執行到位。去年有一篇文章，題目是“立白的簡單崛起”，在立白文化當中有一個重要的文化就是複雜文化簡單化，越簡單越好，流程越短越好，我們把簡單的問題重複到位，所謂的重複，就是要繼承原來遺留下來的好的管理製度和管理方法，不會因為管理團隊的變更而變更。
參與國家標準的製定。
立白走過了從技術跟隨到自主研發、聯合開發的過程，立白現在已經和華南理工大學和很多國內大學建立了聯合研發機構，我們在上海建立了化妝品研發中心，在天津建立了口腔研發中心，在廣州被國家評為技術聯合中心。今年我們被評為國家高新技術產業，去年被評為博士後科研工作站設站單位。我們的開發逐漸的走出從跟隨到自主研發、聯合開發以及外包形式，我們發布需要研發的消費者需求課題，依靠社會的力量使我們的研發、產品能夠適合消費者的需求。
大家都很清楚，在企業發展的初期，我們隻是在賣產品，在我們的發展過程中，不斷的塑造自己的品牌，我們有幸參與國家標準的製定，對產品的壁壘以及提高產品的競爭力都有很大的幫助。也就是說，在國家標準和行業標準方麵，我們參與了很多產品的製定，對於立白來講是很幸運的事情，通過幾年的努力立白獲得了4個名牌產品的榮譽。
立白被列為唯一一家競爭企業。
立白誕生的那一天起，就是在夾縫當中生存起來，在華南地區建立的企業、注冊企業時，當時華南地區有一個最強的品牌，它的市場占有率是將近90%，當時是寶潔合資在做，立白在這種環境下生存起來。立白誕生的那一天起，就和國際企業競爭，目前國內麵臨的主要對手是寶潔、聯合利華和納愛斯。立白有幸被寶潔列為國內四大競爭對手之一，它的競爭對手是：立白、歐萊雅、聯合利華、高露潔。在國內企業當中，立白被列為唯一一家競爭企業，對立白來講，既是壓力又是很幸運的時候，在壓力下，立白更能夠激發自己的動力，在行業當中提高自己的競爭力。
如何領先一步是企業最重要的問題。
作為立白來講，我們在發展過程中不會懼怕危機，我們從來把危機當成機會，當成成長的機會。今年麵對市場經濟危機的時候，立白率先進行了全國總動員，對上千個經銷商和團隊進行總動員，在今年這樣的危機下，我們還是保持了將近20%的增長，今年突破了110多億。
一個企業的發展過程中，如何應對，如何做好準備，如何領先一步是企業最重要的問題。立白的文化，立白對企業文化認同的員工團隊、經銷商團隊、業務團動、管理團隊，使企業在危機中能夠不斷的繼承和發揚這種拚搏精神，才能使企業度過危機。
應對寶潔的競爭。
在危機來臨的時候，在寶潔提出“中國三計劃”，對中國企業進行反擊的。在去年7月份我也適時的和我們的團隊提出了“五定、一回顧”的策略來應對競爭，“五定、一回顧”的策略很好的阻擊了競爭對手，在今年的尼爾森數據看，寶潔在方方麵麵下滑了將近10%。
我們的團隊經常講什麼叫融入團隊、什麼叫融入立白，我們的團隊是身體力行，少說多做，走動管理，我們鼓勵團隊更加民主，不斷的批評立白，推動立白、創新立白。