其實一個企業就是這樣，你不是說要欺騙用戶，更不能說過了今天不管明天，隻要今天賣出去就算了。最重要的是要不斷幫助別人成功，用戶的成功就是企業的成功。幫助用戶成功就是滿足用戶的潛在需求，以最快的速度滿足用戶的需求。但是要使用戶成功，首先要使員工成功，也就是給員工以創新的空間，因為用戶是個性化的需求。企業不可能把用戶的需求都集中起來再來作決策。就是說企業不能實行職能式的管理，像金字塔一樣垂直流動，必須是水平地流動。
所以我們采取了一個措施，把企業內部的結構扁平化、信息化，而且使每個人都麵對著市場。我們的設計人員都冠以型號經理的名稱，這不僅僅是名稱的改變。過去的設計人員隻管如何設計成功，並不管市場效果，現在你的收入和你所設計的產品在市場上的競爭力相掛鉤。日本這個家電強國，有人說LG這樣的韓國企業都打不進去，你們也會很困難。我當時把型號經理派出去，去研究他們需要什麼樣的產品，一定要設計出可以打入日本市場的產品。當時他們說不可能，去了之後發現日本市場應有盡有，但是經過深入調查後，發現日本單身女性很多，這樣的人自己住公寓，其需求和原來的需求完全不一樣。所以我們專門開發了一個單人洗衣機產品。這個產品在日本市場上一下就走紅了，銷量上漲，而且還獲得了日本一個設計大獎，有很多產品都參與了，但是它們沒有獲得這個獎。我講這點，是想說如何最快速地搶到稀缺的客戶資源是非常重要的。
靠速度和對手建立一個共生共贏的關係。我想外國企業不是把中國企業看作對手而來，它們是衝著中國市場來的，我們在心態上不是對抗，而是建立對話的關係；不是競爭的關係，而是競合的關係。我們和三洋采取這樣的措施：我們利用我們的資源銷售他們的產品，三洋利用它的網絡銷售海爾的產品，一年來發展得不錯。後來又和台灣一家公司建立這樣的關係，現在和歐洲、日本、美國很多這樣的公司建立起競合的關係。我們是利用現有的資源在為國外市場的開拓作貢獻，既然可以和對手都能競合，為什麼就不能和企業的上下遊進行整合？企業的上遊是供應鏈，下遊是企業的客戶。我們讓供應鏈參與我們的設計，比如我對家電專業，但我對上遊的材料不一定專業，所以我們就讓我們的供應商跟我們一塊兒滿足客戶。
比如說世界五百強有很多企業，像美國的愛普生，現在在海爾的旁邊建一個工廠，我們提出我們的性能要求，愛普生就根據我們的要求，設計出一個滿足客戶需要的產品。如果你老是壓供應方的價，把價壓得很低了，打價格戰，打得大家都沒利潤了。但是如果讓他參與可以設計出更好的產品，獲更高的利潤，大家都有好處。我們的下遊，對待國美、沃爾瑪這樣大的賣場，我們不是提供產品，而是提供一個解決方案，就是根據你的用戶群，提供組合產品，使其賣得更好。CRM客戶關係管理那本書很厚，但我覺得沒有那麼複雜，隻要可以幫助客戶賺錢，就可以與他們建立起很好的關係。
最後，我想應該是靠速度來打造世界名牌。戰略管理大師波特有一句話，他說你在哪個行業競爭不重要，重要的是你如何競爭。他特別地講到一點，並非你在高科技行業競爭，你做高科技行業就一定有競爭力，也不是說你做傳統產業就一定沒有競爭力。他說很多做電腦、芯片的高科技企業有破產的，傳統產業也有發展很大的。他舉了一個例子，同樣是製鞋的行業，你做一雙鞋可能隻賣50美分，而意大利人做的名牌就可以賣500美金，差距就是這麼大。這裏的差距在什麼地方？說到底就是兩點，差距就在於品牌和市場營銷。因為你沒有品牌，因為你的市場營銷不行。所以我們自己對世界名牌的體會是，“這個企業在不同的國家和地區所建立的本土化的名牌的綜合”，沒有一個世界名牌會說我在中國不是一個本土化的名牌我就叫世界名牌，那是不行的。