從1991年12月開始，我們把青島市的一個空調廠與一個冰櫃廠兼並了，成立了海爾集團，從那時開始了多元化發展戰略階段。很多媒體作了評論，中國的企業很難做成多元化，因為一個產品，一個冰箱、一個洗衣機你都做不好，做多元化肯定不行。我們同行有很多提出了獨生子女戰略，不搞多元化戰略。
其實作為中國的企業，如果要進軍世界市場參與競爭的話，你不可能不走多元化的道路，而且世界500強裏麵沒有單一專業化的企業。比如說可口可樂，可口可樂算不算專業化呢，如果單純生產產品，它可以算專業化，而從市場這個角度來講，就應該是多元化，因為它的市場是多元的，所以說家電產品，全世界沒有一個企業不是綜合的。
所以我們還是堅持走多元化的道路，但是我們走這個道路，和他們有一個最大的不同，中國有句話叫東方不亮西方亮，我們叫東方亮了再亮西方。現在有五個是好的，將來一個好的都不會有，我們做好一個再做另一個。在這種觀念指導下，很快從冰箱開始延伸到其他的家電，先把冰箱做好了，再做別的，把所有的家電產品都做起來了。
1998年12月之後，我們開始進入國際化戰略階段，當時有的企業說，現在在國內利潤很高，可以說是吃肉，到國外是啃骨頭，何必到國外去呢？作為一個企業肯定要全球化，這是我們當時提出的一個口號。1998年12月我們進入這個轉折階段，從海爾的國際化到國際化的海爾。
海爾的國際化，意味著我們各項管理基礎、各項標準，包括財務標準、質量標準，都能夠和國際接軌，就是說可以成為一個非常好的向國外出口的生產基地。但這是海爾的國際化，國際化的海爾應該是本土化的海爾，不再完全是中國製造，可以是美國製造、歐洲製造，成為美國、歐洲、世界本土化的海爾。所以這就是先難後易創名牌，先做發達國家再到發展中國家，等於說是對我們自己提出很高的要求。這個多元化戰略階段，除了東方亮了再亮西方，我們還提出一個吃休克魚的思想，關於這個後麵還可以彙報。
戰略創新是一個方向，在這個方向下麵再搞，就應該是觀念的創新了，如果戰略方向是對的話，剩下的怎麼做好，就是關鍵的問題，所以觀念創新在先。這個觀念也是非常重要的，就像我們內部有一個說法，就是觀念的改變，並沒有改變事實本身，改變的是對事實的看法。比方說每天24小時，不管改革開放以前和以後都沒有變化，都是一天24小時，但是改革開放後提出第一句口號，改革的口號，“時間就是金錢”，改變了對時間的這種觀念，因此時間的內涵也就改變了。原來可能8個小時，幹完幹不完明天接著幹，但有了這個觀念，如果今天幹不完拖到明天，就會有損失，我今天必須要幹完。所以說時間就是金錢，並沒有改變一天24小時這個事實，但是它改變了一天24小時這個看法。
在任何地方，如果觀念還沒有改變，不管有什麼樣的資源都不可能真正取得一些效果。這裏舉了一些例子，就是觀念改變的看法。在企業管理方麵，我們叫做變是常態，特別有些國企，喜歡多少年不變，不管外部怎麼變，我們不變。我們認為變是常態，我們是企業管企業，在企業界裏是比較熟悉了，我們創造了一個斜坡球體論，把這個企業比作放在斜坡上的一個球，必須給它兩個力，一個是基礎管理；再一個是上升管理，這個就是創新，否則它會滑下來，在中國是“止動力”基礎管理。
現在的美國企業平均壽命隻有14年，有的說中國企業的平均壽命，進入市場競爭的隻有5年，現在我看大概5年也沒有。裏麵有很多因素，很重要的一個因素是基礎管理不行，我們國家沒有經過像泰勒科學管理法那麼一個階段，所以這個基礎管理比較差。而且我們還有這樣一個問題，就是工人培訓。外國工人會了之後就沒問題，中國工人培訓完了之後，你不注意他又把它做壞了，他知道應該做好，但是他會把它做壞。像日本人，讓他擦桌子必須擦四遍，不管有人沒人他必須擦四遍；中國人一看你在這兒他擦四遍，你不在就擦一遍，或者是一遍都不擦了。
你這個技術現在還可以，但是管理你得聽我的，我們在全世界管理是最好的。就照你的管。我們下麵有很多合資企業，比如說不能批評人，如果批評就是侵犯人權。但是我要利潤，你要損失利潤就不行，沒幾天受不了，還是按我們的方法管。
我們和手機搞合資。我告訴他，你要他今天生產這個手機，零部件領多少發給他一個賬，生產完了之後，今天如果他領了100，生產了80，他交回20個件。他說那個不好，不要那個，我加一個安全門就可以了，他出門別帶出來就行了。你搞吧，我說，他有辦法對付你。有的從外麵落水管帶出來了，你治不了他，沒有幾天就損失掉很多，還是用我這個辦法。我們叫做抓反複，反複抓。現在抓到了，這個水平達到了10，你放心，用不了多長時間肯定會下落到8，或者下落到6，再一次回落的時候，不會回落那麼大，逐漸地會非常自然地達到這個水平。