8.1實施過程
8.1.1戰略實施的基本內容
雖然AOL時代華納把開拓中國市場作為其重要戰略目標，但這一目標的實現卻舉步維艱。這一案例再次告訴我們，在把戰略目標付諸實施的過程中，將會因為傳媒組織內、外部環境的變化以及諸多因素的幹擾而可能產生許多困難。因此，需要做出合適的計劃、製定適宜的步驟、加以有效的管理方可能實現其戰略。戰略實施過程主要包括以下含有邏輯順序的四個基本內容。
（1）對戰略目標的細化和表述。對一家傳媒集團而言，戰略通常分為集團戰略和經營戰略兩個層級，前者關注的是界定傳媒組織的整體業務範圍，後者則主要解決如何在一個具體的、可識別的市場上獲得持續競爭優勢。對戰略目標的細分和再確認，即是對這兩個層級的戰略構想進行具體化。
（2）製訂具體計劃。將具體化的戰略目標轉換成特定的任務，並且要規定具體的完成期限。
（3）資源分配和預算。對實現上述計劃所需要的資源進行調配和協調，尤其對傳媒集團而言，更要考慮到資源的整合利用。
（4）監督和控製。對前麵三個過程保持連貫的監督與控製，衡量是否與戰略目標相一致、是否在預算範圍之內、是否是耗費允許的資源等等。
這四個基本內容的關係可以用圖81更形象地表示出來。
8.1.2戰略實施與戰略製定的關係
雖然在第1章我們已部分觸及戰略實施與戰略製定的關係，在具體討論戰略實施步驟之前有必要對這一問題再次厘清。管理學界有許多研究者認為實施應該是在戰略製定後的一個獨立階段，但越來越多的研究者則以大量的實證研究為基礎提出了不同意見。他們的觀點是，戰略管理不是一個包含許多分離階段的線性運動，而是一個反複實驗的、不斷學習的、持續調整的過程，因為每個階段的結果都是不確定的，而這直接影響並決定著戰略目標的再調整。AOL時代華納進軍中國市場的坎坷實踐無疑會影響著它的下一步戰略決策。
顯然，認為戰略管理是一個有順序、按步驟的線性過程是很危險的，戰略管理應該是一個動態的、變化的、不斷循環的實驗過程。我們可以圖82來表示①。
變化表既包含外部環境的變動，也包含傳媒組織的各種內部資源。
如，當傳媒組織的經營業績令人不滿，或出現不斷下降的經營狀況時，傳媒組織往往會嚐試一些管理方法以改善現有戰略，例如加強監督與控製。如果這一方法仍不見效，傳媒組織進而嚐試調整或改變原來的戰略計劃，需要注意的是，這種改變仍是在現有的變化表範圍內，例如仍然按照原有的管理模式和運營經驗來開拓新市場，戰略調整並不涉及到對組織慣例的打破。如果在傳統變化表範圍內，無論做怎樣的改變都無法有效改善經營業績時，接下來的一步是，傳媒組織應考慮改變原有的變化表，重新審視外部環境及內部資源的變化，並開始實施戰略變革。但在實施戰略變革時勢必會產生許多問題、遇到各種困難，因為所采取的行動已經超出了變化表的範圍，新的組織文化將取代原來文化，而這將要求員工們做出巨大改變（關於戰略變革的討論將在第10章中進行）。
8.2戰略計劃
著名管理學家亨利明茨伯格認為，戰略計劃其實隻是戰略編程，是對已有的戰略或願景的表達和闡述①。換言之，戰略計劃就是將戰略思想變得可操作化，詳細地表明戰略過程應該怎樣進行和控製。其目的是使用正規係統來發展和實施戰略，給出具體任務、明確責任、減少變化、降低浪費、設立標準以利於控製等都是它的目標。戰略計劃可分成組織層計劃及職能層計劃兩個層級。
戰略計劃是一種協調和整合過程。它給管理者和非管理者指明任務方向，為那些戰略實施者們設立統一的指導原則，對如下四個基本問題做出回答：誰將實施該戰略？他們要完成什麼樣的目標和任務？如何明確快速變動環境中的目標和任務？實施過程中如何進行溝通與協作②？而要回答這些問題，有必要對戰略目標進行重新審視和確認，從這一意義上講，戰略實施與戰略製定是密切關聯的。
誰將實施該戰略？通過對這個問題的回答將明確分工與責任，確認誰是某一具體戰略任務的負責人，既可能明確到個人，也可能把責任劃分給一個工作團隊。
他們要完成怎樣的目標和任務？這一問題要解決的是，如何把既定戰略目標進一步細分化、具體化並使其具有可操作性。戰略目標可作層層分解：從組織層到職能層，最終成為每個業務單位的具體目標，然後再把這些目標用任務和執行程序表現出來。例如，傳媒組織確定了戰略目標後，需要把這一目標分解到各業務單位去，如人力資源目標、財務目標、市場目標等。而對每一業務單位而言，需要把本單位目標轉換成一個個具體的任務，並規定任務完成的最後期限。