7.4.2構建聯盟的幾種方式
根據治理結構的不同，戰略聯盟可以大致分為兩類：股權式戰略聯盟和契約式戰略聯盟。股權式戰略聯盟是由各成員作為股東共同創立的，分別擁有獨立的資產、人事和管理權限。與兼並、收購不同的是，這種方式不涉及設備和人員等要素的合並。例如，2003年7月，河北省11家地市報社聯合組建的區域性報業聯盟誕生，新注冊成立的公司名稱叫“河北報聯傳媒廣告有限責任公司”，由石家莊日報社、滄州日報社、廊坊日報社、張家口日報社和保定日報社共同發起，與省內11家地市黨報“結盟”，在“自願、公平、互惠互利”的原則下，11家黨報及所屬晚報的廣告傳媒資源加以整合，使總發行量達到200萬份，實現一家投放，全省覆蓋，廣告運營全省聯動。
公司為股份製公司，注冊資本金100萬元。11家股東單位風險共擔，利益共享。入股比例按各報社廣告經營額和報紙發行量確定，按入股分成。
當聯盟內各成員的核心業務與聯盟相同、合作夥伴又無法將其資產從核心業務中剝離出來置於同一企業內時，或者為了實現更加靈活的收縮和擴張、合作夥伴不願建立獨立的合資公司時，契約式戰略聯盟便出現了。例如2001年《三秦都市報》、《蘭州晨報》、《新消息報》、《西海都市報》、《新疆都市報》成立“西北五省級都市報互動聯盟”。“互動聯盟”章程確定的“聯盟”的職責是：從廣告經營活動入手，以培育、開拓和開發西北廣告大市場為基本切入點，尋找更多更廣泛的合作方式和途徑，借助集團優勢，在新聞宣傳、廣告經營、報紙發行等方麵加強合作。
相對於股權式戰略聯盟而言，契約式聯盟由於更強調相關企業的協調與默契，在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方麵比股權式戰略聯盟有更大的優越性，從而更具有聯盟的本質特征。但股權式戰略聯盟有利於擴大企業的資金實力，並通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久；而契約式戰略聯盟的企業對聯盟的控製能力差，鬆散的組織缺乏穩定性和長遠利益。
根據戰略聯盟的目標追求看，可以分為產品型戰略聯盟和學習型戰略聯盟。對產品型戰略聯盟而言，合作議題可以涵蓋產品價值創造的全過程，即在生產流程、市場營銷等各個環節，均有創造聯盟的機會。例如2002年民營傳媒機構唐龍國際傳媒倡導成立“中國電視節目媒介購銷聯盟”，其後唐龍在全國主要中心城市遴選出300家區域性廣告公司，以參股或控股的方式，組建一個電視節目營銷聯盟。這就是在市場營銷環節中展開的聯盟。
在第1章我們就明確指出，以出售信息產品為核心業務的傳媒產業從根本而言是一種智力經濟。在信息經濟社會中，知識將取代資本成為傳媒組織得以生存的最重要的資源，也就是說，傳媒組織必須掌握市場化運營知識才能繼續生存，這類知識包括組織、技術、管理等方麵的知識。因此學習型戰略聯盟與產品型戰略聯盟相比，具有四個顯著特征：第一，學習和創造知識是聯盟的中心目標。聯盟使傳媒組織在廣泛的領域交換知識，既相互獲取自身稀缺的知識，也創造出新的知識。第二，學習型聯盟夥伴之間的關係要比產品聯盟密切。聯盟共同體之間要學習、創造和加強專業能力，則要求彼此員工間必須一起緊密工作。隻有消除彼此隔膜，才能掌握隱藏在傳媒組織內部的知識。第三，學習型聯盟的參與者範圍較廣。產品聯盟通常局限於利益相關者之間，而學習型聯盟的對象可以是任何組織。隻要它擁有專業能力，對合作就可以有貢獻。第四，學習型聯盟比產品聯盟具有更大的戰略潛能。產品聯盟是一種被動的、防禦性的聯盟戰略。而學習型聯盟則具有戰略性和進攻性，有助於戰略上更新核心能力和創造新的核心能力①。
7.4.3構建聯盟的幾個注意點
之所以要選擇戰略聯盟，其根本原因在於傳媒組織希望可以憑借這一戰略行為提高自身在市場中的競爭力。而事實是，競爭力隻是一種市場結果的外顯，戰略聯盟因為可以提供傳媒組織所需的競爭能力而使其競爭力得以增強。它們的關係如圖72所示②。