最後，傳媒行業的高盈利性對資本有極大吸引力，並推動著跨媒體經營。摩根斯坦利投資研究中心於1998年對全球11種產業分析後認為，傳媒行業的投資回報率為8年，而建築、電力、銀行等傳統行業需要11年。高回報性使得傳媒行業一直成為投資市場的追捧熱點。就連一向置身於傳媒業之外的通用電氣也按捺不住，開始有計劃地向傳媒行業邁進。2003年6月通用電氣與維旺迪全球達成初步協議，通用電氣旗下的NBC與維旺迪全球在美國娛樂資產合並，締造一個價值約400億美元的全球第六大媒體公司。通用電氣首席執行官伊梅爾特自上台以來不斷出售或關閉旗下非盈利的部門，與此同時又致力於向廣播、有線電視以及消費信貸等他認為頗有增長前景的領域擴張。
跨媒體將為傳媒組織帶來的優勢還有：跨媒體集團可以充分利用不同媒體平台所產生的現金流的互補性，從而降低財務風險；另外，跨媒體集團可以提供價格更合理、傳播更有效的媒體組合平台，廣告的傳播方式從個體平台的簡單相加轉向多維互動的跨平台套餐，從而增強對廣告客戶的說服力。例如，1999年，新聞集團與YAHOO簽訂合作協議，YAHOO負責推廣福克斯公司的相關業務，包括福克斯有線電視、福克斯電視和福克斯新聞、福克斯音樂和20世紀福克斯電影公司等信息產品，從而擴大了新聞集團的傳播渠道，使新聞集團的內容能夠接觸更多的受眾。同時新聞集團也可以做捆綁廣告，即將廣告主的廣告在各類媒體資源上同時播出，這種廣告經營方式增強了對廣告客戶的吸引力。新聞集團與YAHOO的合作協議規定，當福克斯電視公司轉播美國最熱門橄欖球聯賽時，YAHOO將同步播放該賽事轉播過程中的廣告。
傳媒組織采取相關多元化戰略的優勢是：充分利用生產技術、原材料、生產設備的類似性，獲得生產技術上的協同效果；同時又能將經營風險分散到多種產品中去。這一戰略帶來的劣勢有：由於新業務在分銷渠道、促銷策略等方麵與原有產品的要求會有所不同，在市場競爭中有時會處於不利的地位；另外，當傳媒組織由於采用相關多元化戰略使得規模發展越來越大時，往往會無力同時兼顧許多方麵。相關多元化利益的實現，需要合適的組織結構以保證部門間的合作，這對傳媒組織的管理能力是個很大的挑戰。
6.4.3無關多元化戰略
無關多元化戰略也稱為複合多樣化戰略，該戰略是指傳媒組織進入與現有業務完全沒有聯係的全新事業領域。例如，上海文彙新民報業集團通過創建出租車公司、開設酒店等介入上海旅遊事業領域。美國《讀者文摘》
開展在互聯網上銷售禮品的業務，這一新業務的介入意味著公司將與amazon.com、CDNox等網上禮品銷售網站展開激烈競爭。1999年，武漢電視台廣告部成立了廣通廣告公司、廣通電視購物公司、廣通裝飾設計公司、廣通咖啡院和廣通餐廳，進行多元化經營。2001年廣通電視購物銷售額達200多萬元，五家公司共盈利百餘萬元。
傳媒組織實施無關多元化戰略的優勢在於：通過向不同行業滲透可以分散媒體組織的經營風險，並獲得不同利潤來源。
其劣勢表現為：由於介入不同行業，將相應帶來傳媒組織規模的不斷膨脹，導致管理複雜化；另外介入全新事業領域也容易分散傳媒組織對核心業務的注意力，並出現“撿了芝麻丟了西瓜”的被動局麵；再者，介入新業務需要較大規模的投資和相應的行業知識與管理能力，傳媒組織為此要承擔巨大的經營風險。例如，專題實例63星島報業的失敗案例表明，對知之甚少的新事業領域的介入，既容易讓傳媒組織背上沉重債務，也容易拖累傳媒組織的主營業務。
傳媒組織能否實行多元化戰略，應主要取決於以下兩個方麵。
一是傳媒組織是否有能力選擇並經營該業務領域。千萬不要盲目打入某個新的業務領域，除非媒體單位能夠較好地在各業務領域之間分配組織資源，並且保證組織內的運作效率高於市場機製效率。隻有在此前提下多元化經營的傳媒組織才能比單一經營的媒體具有更強的盈利能力和更快的增長速度。
二是是否和核心業務具有協同效應。近年來有關多元化戰略的實證研究表明，實行多樣化戰略的企業如果進入一個與原產業領域緊密相關的產業，其盈利能力確實強於進入多個非相關產業經營的企業。得出以上結論的主要原因是多元化戰略所產生的協同作用，這種協同作用的基礎就是產業間的關聯性。