在更廣闊的社會環境中，傳媒組織需要遵循一定的社會背景及一定社會規則來製定它的目標。例如，順應社會公眾對新聞真實性、公正性的普遍要求，《紐約時報》把自己的目標定為“AlltheNexsThat"sFittoPrint（刊登一切適於刊登的新聞）”。而與《紐約時報》、《華盛頓郵報》並駕齊驅的《洛杉磯時報》在1999年卻因為出賣新聞而遭到輿論的普遍譴責，最終被論壇報業集團購並。
4.2.6製定目標的指導思想
以上我們闡述了在製定傳媒組織目標時應綜合考慮的五個方麵，此外，製定目標時還應遵循三個指導思想：一是附加值的重要性；二是與環境的有機互動；三是目標的動態性。
一是附加值的重要性。首要目標一定要與附加值相掛鉤。在第3章中我們把附加值定義為：產出價值與投入成本之間的差額，也就是，傳媒組織把購買的原材料加工成最終信息產品並銷售出去，從而實現傳媒組織的價值增值。更簡單地說，附加值意味著利潤。當然，應用長期的眼光來看待傳媒組織的獲利目標。對新聞報道尤其是國際新聞的大量投入，短期內可能不僅不會立刻為傳媒組織創造經濟效益，反而可能促使成本上升。例如，在第二次世界大戰期間，《紐約時報》“不計經費地投入戰情報道”。除了派遣大量戰時記者外，報紙還犧牲掉200萬美元的廣告版麵，用以刊登戰時新聞。雖然報紙為此承擔了巨大的經濟損失，但報紙卻借此牢固樹立了“檔案紀錄”的聲名；2001年美國“911”事件發生的當天及一段時間，報紙再次果斷撤下所有廣告版麵，用於刊登新聞。在2002年的普利策新聞獎中，《紐約時報》破天荒地捧走了7個獎項。《紐約時報》堅守“時報風格”的做法，從長遠看成為一種成功的經營模式。
二是與環境的有機互動。經濟學早期研究認為組織是被動地應付環境的變化，環境改變了，然後組織就進行自我調整以適應新的變化。但事實上，傳媒組織通過積極的活動也能影響周遭環境。例如，推行創新性的做法。20世紀90年代初期以前的《廣州日報》和中國其他城市的黨委機關報一樣，都依靠紅頭文件發行報紙，廣告收入較少。《羊城晚報》在當地處於領先者地位，發行量、廣告收入都遙遙領先。但此後，《廣州日報》通過改變編輯思路、自辦發行、擴版、茶樓免費贈報等創新性做法，成功轉型，1994年以來其廣告收入穩居中國報業首位，1996年成為中國第一家經由新聞出版署批準的報業集團試點單位（詳盡的闡述見案例3）。《廣州日報》的崛起，重新定義了廣州市報業競爭環境。
三是目標的動態性。傳媒組織目標並非一成不變，應隨著環境的變動而發展變化。在實施戰略管理過程中，傳媒組織目標應針對傳媒環境以及媒體資源的變化做出適時調整。
專題實例4-2默多克——果敢的、務實的領導風格新聞集團的快速發展被稱為“默多克神話”。本案例研究了魯伯特默多克獨特的領導風格，以及他是如何影響新聞集團的使命目標的。
魯伯特默多克造就了新聞集團的傳奇發展——通過在澳大利亞繼承的幾份地方性報紙，在持續不斷的批評和競爭中，積累並建立起豐富的令人羨慕的全球跨媒體資產（請參閱專題實例11）。
雖然很多人都不那麼喜歡默多克，但那些和他一起工作過的經理人、編輯和記者們都對他推崇備至。今天，他掌控下的新聞集團仍然充滿活力，這與他個人的經營能力是分不開的。美國的《時代周刊》
把默多克與比爾蓋茨、克林頓並列為20世紀最後的3個世界名人，英國《星期日快報》把他譽為“現代英國的創造者”。2002年11月，默多克當選為“仍然在生的英國最偉大的商人”。
敢於冒險的領導風格
默多克具有鮮明的個人風格，勇於冒險，對媒體的未來和新聞集團的前景有著清晰的構想。正是這種構想引導新聞集團從澳大利亞的一家小小報業公司演變成今天地跨六大洲的跨媒體集團。他冒著風險違背業界傳統，為此有人把他叫做“憑直覺下注的賭徒”。一位困惑的投資分析家說：“他參加豪賭，在所有的疑問還沒有答案之前，他就開始投資。這種不確定因素對於良性投資有害無益。”但事實是，新聞集團的發展曆史卻證實默多克往往能贏得賭注。20世紀80年代末默多克夢想建立一個全球衛星電視帝國，並在隨後的20多年時間內堅持不懈地向這一目標奮進著。