從這一角度而言，完美的傳媒組織目標應是使各方利益相關者都感到滿意。但事實上，利益相關者的利益是衝突和矛盾的。比如，員工希望得到更多的報酬，而這會導致傳媒組織的利潤減少，股東能夠獲得的紅利因此而減少了。傳媒組織的高層管理者與傳媒組織的投資人，二者的利益也並不相同。高層管理者對規模的興趣往往大於利潤，因為當傳媒組織得以成長時，他們就不太可能被取代，並且領導傳媒組織快速成長更能給管理者帶來好聲譽。與此相反的是，投資人更關注利潤的最大化，並隻希望傳媒組織的成長速度是溫和的、緩慢的。因此相較於投資人，傳媒組織的高層管理者更傾向於製定遠大的目標。媒體並購潮流即是對這一觀點的最佳注釋。
因此，在考慮利益相關者的影響時，有必要對各利益相關群體的重要程度進行區分：應當優先考慮哪些利益相關者的利益，這需要區別對待。
4.2.4傳媒組織的成長速度
成長速度應視為傳媒組織目標的一個重要構成部分。成長速度取決於組織資源及其環境，而不是想當然就做出的。有些傳媒組織可能希望能夠延續現狀，而有些傳媒組織則期望能夠快速成長。例如，美國在線與時代華納的合並。2000年1月，網絡巨頭美國在線宣稱收購世界上最大的媒體公司時代華納時，全世界幾乎為之動容，這次總額高達1840億美元的交易，成為曆史上最大的收購案。當日時代華納公司股價飛漲，盤中一度達102美元曆史高位。這一代表新經濟的網絡先鋒同代表傳統媒體公司的結合被稱為“天作之合”。不過合並後組織的成長速度卻並不理想。按照原先的估計，2001年美國在線時代華納的業績至少應當達到“40和11”——即銷售收入達到400億美元（比2000年增加10.5%），同時EBITDA達到110億美元（比2000年增加33%）。但事實上，2001年的實際銷售收入為380億美元，僅比上年增加5%。以後的形勢更糟，2002年AOL股價大幅滑坡，7月份時股份降至低穀9.50美元，盡管到10月24日其股價上漲至14.55美元，但與2000年2月份大合並時的價格比仍下降了75%。另外，由於AOL分部出現的會計問題調查、管理混亂、不切實際的財務目標和嚴重的增長問題，AOL時代華納的名譽已經受損。2003年10月這個曾經轟動全球的並購案以雙方的再次分離而宣告了失敗。
因此，在全球媒體兼並、聯盟的經營浪潮中，應當引起警惕的是，“大就是好”、“大就是強”的經營思想是相當危險的，傳媒組織目標的製定應和本媒體的核心業務相聯結。
4.2.5外部環境的影響
不考慮傳媒組織的生存環境就設定目標，這顯然是不現實的。可以從兩個層麵研究外部環境對傳媒組織的影響：直接的行業環境和廣泛的社會環境。
在直接的行業環境中，激烈競爭以及媒體在發展過程中有可能造成的巨大波動是影響傳媒組織目標的主要問題。20世紀80年代至90年代末期，連續20多年的穩步發展使路透集團穩居行業第一位。2000年公司營業額達36億英鎊，創利潤6.6億英鎊。但公司進入21世紀後便遭遇困境，2002年集團稅前虧損額已高達4.93億美元，公司麵臨十分艱難的經營環境。
進入21世紀後，全球傳媒行業環境變化極快，競爭尤為激烈，在此背景下，媒體組織最為現實的目標就是：生存，其他組織目標都可看作是這一目標的延伸和附屬。也有可能出現更為嚴峻的情況——無法繼續生存，那麼，這時有序的退出應該成為傳媒組織的目標。例如，20世紀80年代至90年代中期的快速發展，使迪斯尼躍升為全球第二位傳媒集團公司。1998年公司決定進軍互聯網。迪斯尼購買了Infoseek並在此基礎上成立Go.com，目傳媒經營叢書戰略傳媒：分析框架與經典案例標是以Infoseek為基礎建立自己的門戶網站來和Yahoo！及AOL競爭。但第一年就虧損9.91億美元，第二年虧損10億美元。2000年1月，迪斯尼將該網站定位在娛樂和休閑網站上，以與競爭對手有所區別，並希望借卡通人物吸引兒童、青少年上網。盡管Go.com一度是位居Yahoo！、MSN和AOL之後的美國第四大門戶網站，但始終未達到迪斯尼公司的期望值，最終在2001年2月關門大吉。接著，公司其他幾個網站都相繼倒閉。由於迪斯尼在互聯網損失巨大，利潤大幅下滑，公司不得不對它的戰略目標進行重新調整（詳細的闡述見專題實例93）。