實現願景目標的瓶頸
瞿優遠認為，體育和娛樂是打包的，比如日本、韓國體育雜誌的模式為：前麵20個版體育，後麵12個版娛樂。因此，《體壇周報》的發展方向是成為跨媒體集團，報紙仍然是主營業務，業務範圍還應涵蓋網站、雜誌和電視。
向傳媒集團邁進顯然需要大量資金，而作為報社現金流的主渠道——《體壇周報》的盈利方式卻過於脆弱，而且其獲利程度也遠遠不及廣告收入來得豐厚。瞿優遠並不諱言這種經營方式的局限性，“我覺得在新聞方麵的競爭，體育報紙在國內是走在前列的，但在經營方麵的競爭應該排在最後麵的”。顯然，目前《體壇周報》亟待解決的問題是，如何將寶貴的發行量兌現成廣告收入，這將直接影響著其組織目標的實現。
4.2塑造傳媒組織目標
組織目標是傳媒組織在實現其使命過程的一定時期內，執行其使命時所預期達到的成果。前文所闡述的使命構想是對傳媒組織總任務的表述，一般沒有具體的數量特征和時間限定，而戰略目標則具體指明在實現使命過程中所需追求的最終結果。顯然，在確定使命構想的基礎上，再輔之以深入細化、現實可行的目標，不僅能確保媒體沿著正確軌道前進，而且能有效激發士氣、鼓舞鬥誌，從而充分調動員工的積極性。例如，雖然《體壇周報》
的願景目標是發展成為以體育、娛樂為主的傳媒集團，但這一戰略目標的實現卻取決於各方麵的綜合因素，《體壇周報》是報社的主要收入來源，而這份報紙的盈利方式卻過於脆弱。
經濟學中通常把“利潤最大化”作為企業的終極目標，管理學界也有學者把組織目標簡稱為“生存”。組織目標之所以被如此簡化，是因為事實上影響組織目標的因素是複雜多樣的，除了與利潤、生存、成長等相關，還受到組織內部領導者、管理層和員工以及組織文化、組織使命等影響，並且還受到社會變遷、環境變動、技術變革、行業特性等諸多外部因素的影響。從這一意義上講，每一個組織的目標是不盡相同的、各有其獨特性。
根據第1章中對中國傳媒產業特性的歸納，在塑造傳媒組織目標時，應綜合考慮業務範圍、組織類型、利益相關者、組織成長速度以及外部環境等五個領域的影響。如圖41所示。
4.2.1我們的業務範圍是什麼？應該是什麼？
我們的業務範圍是什麼？回答這一問題，需要說明傳媒組織目前到底在做什麼事，從而引發對現狀的思考。研究現有業務範圍、對目前業務狀況的清楚認識，是製定傳媒組織目標的出發點。例如，專題實例102的研究表明了路透集團的業務構成。路透集團現有業務範圍分為兩塊：新聞業務和信息產品業務，雖然新聞業務隻能做到收支平衡，其營業收入隻占集團總收入的10%，但路透集團仍把新聞業務作為它的核心業務。即便當公司麵臨前所未有的困境而不得不大量裁減員工時，路透社編輯人員大多保住了飯碗。集團裁員比率高達20%，而編輯部裁員率卻不到2%。集團之所以力保新聞業務，是因為路透社新聞為集團創造了良好的聲譽。
我們的業務範圍應該是什麼？對這一問題的回答，就是要說明傳媒組織未來要做什麼事，從而引發對目標的思考。對未來目標的清楚認識，是傳媒組織進行戰略管理的指南針。
當今世界範圍的媒體行業掀起集團經營、多元經營、跨國經營的浪潮，兼並、聯盟成為媒體經營主流方式。但不幸的是，許多傳媒集團雖然不斷介入新的事業領域，卻因此削弱了自己原有的核心業務。迪斯尼公司於1996年花費189億美元並購ABC廣播公司，迪斯尼希望製作熱門電視劇並通過自己的渠道播放來獲取豐厚利潤。但是，今天ABC的收視率已經跌到了全美第四位。而迪斯尼向互聯網盲目進軍中白白消耗了8.2億美元，更糟糕的是這讓投資人和廣告商開始對迪斯尼失去信心。公司的主營業務——迪斯尼動畫電影因缺乏創新而受到了普遍抱怨。至今仍深陷困境的迪斯尼不得不收縮開支，重新謀求動畫電影的革新。而維亞康姆集團專注於有線電視和電視網業務發展，獲得了很好的業績。在2002到2003年度的廣告黃金時段，CBS已經賣出了19億美元，創出了有史以來的最好成績（請參閱案例6）。
因此，對傳媒組織尤其是傳媒集團而言，塑造組織目標的首要問題是：