成熟階段：
成熟階段的企業在財務方麵的表現就是資金短缺問題基本解決，資金問題已不構成企業發展的瓶頸製約。從企業的規模看，成熟期的企業已具備相當的規模，包括穩定的市場份額、嚴格的專業化分工、成熟的技術和產品，服務水平也達到了較高的要求。但在可控性得到加強的同時，靈活性卻可能下降。因此在這個階段，可持續發展成為企業應當關注的重點問題。一般來講，這個階段的績效導向主要有兩個方麵：一是鞏固企業已有的產品、服務的優勢地位和影響，特別是要繼續加強企業產品和服務在市場和客戶心目中的影響；二是加強新產品的研發，通過不斷滿足消費者的需求實現企業的可持續發展目標。
衰退階段：
企業的衰退既可能源於產品或服務難以適應市場和消費者的需求，也可能是不良的管理導致的。因此在這一階段，應根據具體情況製定有針對性的導向政策和措施，以幫助企業走出困境，重獲新生。
6.2組織績效管理係統設計的功能和原則
6.2.1績效管理的功能
從“基於組織戰略的績效管理係統模型”中，可以非常清晰地辨認出一個有效的績效管理係統應具備的功能，這一功能可以分為兩部分，一是戰略性功能，二是職能性功能，它們共同發揮作用，支持組織的經營目標。
（1）戰略性功能
戰略性功能是指對組織績效發揮最重要影響的功能，主要包括績效實踐對組織戰略的支持以及領導和管理功能兩個方麵。
績效管理的戰略功能主要體現績效實踐對組織戰略的支持。在“基於組織戰略的績效管理係統模型”中，這一功能主要是通過績效導向和績效計劃來實現的。目前有的企業出現了這樣一種現象，即各業務單元的績效尚可，但企業整體績效不好，原因就在於其績效管理係統的戰略性功能出現了缺失。但在現實中，並不是所有的組織都認識到了績效管理係統的這一作用。
我們可以以銀行業為例來說明績效管理戰略性功能的主要作用。改革開放以來，我國銀行業也在努力適應改革的要求和市場的變化，其績效管理也經曆了一個不斷變化和發展的過程。長期以來，單位和居民個人儲蓄存款一直是銀行經營的一個重要指標，盡管現在銀行也在開發新的業務，如個人金融業務等，但單位和居民儲蓄存款對銀行來講仍然具有重要意義。因此，我們有理由認為銀行所取得的存款數額在相當長的一個時期中是決定銀行競爭優勢的一個關鍵要素。假定某銀行的戰略目標是建立在存款數額基礎上的，那麼在這種情況下，銀行的績效導向就應該向存款數額傾斜，在具體做法上就是將存款數額作為一個關鍵的業績指標。在這種業績導向下，無論是銀行哪一個級別的員工，隻要能夠有足夠數額的存款，就應當獲得銀行的獎勵，這樣就體現了績效的戰略性功能。反之，如果銀行的戰略目標是建立在存款數額基礎上的，但在實際工作中卻按照管理級別分別獲得不同的獎勵，甚至低級別員工還不能夠獲得獎勵，那麼員工就沒有努力工作以獲得存款的積極性。
隨著經濟的發展和個人財富的增加，銀行的商業模式和贏利模式也在發生變化。這種變化的最突出的表現就是：一方麵，存款數額仍然可能是銀行獲得競爭優勢的一個重要指標；但另一方麵，個人金融和零售業務在銀行利潤中的地位和作用開始逐漸顯現出來。特別是當個人金融和零售業務在銀行利潤中占據相當的比例時，銀行的戰略就應該進行調整。這時，銀行的績效導向就應該向這方麵的業務傾斜。專欄6-2中所講述的就是這樣一個例子。在這個案例中，中國工商銀行基於國際金融業的發展趨勢和自身競爭能力的分析，做出了向零售業務戰略轉型的決定，通過改變員工的行為習慣、組織結構和人力資源管理職能的支持等措施，逐步使工行在新的領域建立起了自己的競爭優勢。在人力資源的支持方麵，改變了原來以存款為中心考核分行零售業務的做法，從2001年開始，對零售業務的考核指標在三個方麵進行了調整：一是從以存款為經營目標轉向以全麵提高經營效益為目標；二是從存款導向轉向以市場和客戶需求為導向；三是從以產品為中心轉向以客戶為中心的經營模式。考核指標不光是存款量，還加強了中間業務、個人貸款業務比例的考核。從專欄中的有關數據看，到目前為止，這種轉型應當說是成功的。
領導和管理功能。在“基於組織戰略的績效管理係統模型”中，第二個要素是績效實施。傳統的績效考評體係不注重績效實施過程中領導者和管理者對員工改善和提高績效水平的指導和幫助，這也是造成績效管理不能達到組織要求的一個重要原因。在“基於組織戰略的績效管理係統模型”中，績效實施環節最重要的一項工作就是強調組織高層管理者的領導管理能力和員工的執行能力。首先，高層管理者要充分認識和了解組織目標對所包含的戰略要素，明確為實現組織目標所對應的員工的知識、能力和技能的要求，然後根據績效計劃的分解告訴員工組織對他們的績效期望。在這一過程中，領導者和管理者的主要任務是隨時根據組織經營環境的變化對經營目標進行調整，對員工是否按時、按質、按量完成目標任務進行跟蹤和監督，及時發現問題並提出糾正措施，絕不能夠采取“年初下任務，年終總算賬”的管理方式。管理者作為績效的評價人，他們對組織中的人的績效負責。他們必須將績效評價看做是自己工作職責的一部分，並必須用適當的時間進行此項工作。盡管組織的報告跨度越來越寬，進行績效評價的任務日益繁重，但隻要分配得當，時間就可以得到有效利用，並能夠對人的行為和結果產生重大影響。其次，在這一過程中要隨時跟蹤考察員工的執行能力，對於那些不具備完成崗位績效的員工，要根據實際情況做出相應的製度安排。