現在在ABB廈門中壓工廠進行第三階段培訓的鄭勇是第一批8名培訓生之一，他畢業於清華大學管理工程專業獲碩士學位。他第一站是在ABB北京電氣傳動係統公司，參與公司的搬遷計劃、流程設計。韓愉評價說：“他開始的時候指手畫腳，說管理太差了。其實那是全球最成功的傳動公司，但對於清華學生來說，他首先看到是和書本不一樣。”他後來做得非常好，傳動公司希望留下他，但管理培訓生計劃要求他繼續去參加第二階段的培訓。接下來他在ABB上海機器人技術中心，跟著來自美國的項目經理，協調項目計劃，自信心增強了很多。
韓愉認為，現在的大學生，隻要認真挑選，優秀的人才很多，重要是要給他們機會、給他們引導。但他也批評現在的畢業生小氣、缺乏豪氣。比如說，有的人隻願意在北京、上海工作，別的哪兒也不去，甚至有隻喜歡在長安街上上班，因而把自己的路限製得很窄。他們沒有這樣的豪氣：我是很好的學校畢業的，學技術的，又很聰明，什麼也不怕。我來了公司，就要做事情，給我挑戰，給我機會。讓我去重慶、中山或者其他什麼地方，我就去吧！韓愉說，3－5年做起來之後，這樣的學生將是一個國家的人才。
ABB公司的理念是：關心人，關心業績；發展人，發展業務。ABB把人放在首位。公司很多業務部門是以工程師為主，他們了解ABB技術和產品；當他們負起團隊管理職責，或者一個職能部門管理職責時，就需要商業知識和觀念。ABB定期舉辦的新經理培訓包括管理溝通、績效管理、選人和財務知識的培訓，讓他們對商業運作有一個整體的概念。在過去幾年，ABB還送了將近100個經理到中歐國際工商學院參加管理證書班，雖然這是很大一筆投資，但回報也很大的。公司保證在關鍵崗位上有潛力的人，有機會了解ABB技術，同時有機會到商學院學習、了解西方管理理念。這樣他既是技術專家，又是管理專家。
管理人才培養上，ABB主要以內部提拔為主。關鍵做法是給人以機會，在人才沒有完全準備好的時候，就給他以有挑戰的工作。人才被埋沒的原因，是沒給他機會、給他試的機會。
（資料來源：張輝《ABB：人才需要機會》，《經濟觀察報》電子版，2006年1月16日。個別文字有調整。）
5.1戰略性培訓
5.1.1戰略性培訓的定義及作用
所謂戰略性培訓，是指企業為了適應經營戰略和市場競爭的需要，有計劃地幫助員工通過學習和訓練，掌握好本職工作及滿足未來工作要求所必需的知識、能力和技能的活動和過程。這一定義有兩層含義：一是強調培訓有特定的目的；二是闡明培訓是一個過程。前者指培訓始終是為解決實現企業目標和人與崗位技能之間的差距而進行的學習，因此具有強製性；後者指培訓是一個不間斷的過程，具有長期性和係統性。認真了解和掌握這兩方麵的含義，對於指導企業的培訓和增強培訓效果具有重要的意義。在專欄5-1中，ABB公司的培訓目的有兩個：一是專業技術後備人才的培養；二是管理人員的培養。在專欄5-2中，MirageHotel所麵臨的挑戰是顧客對服務提出的高要求。為了解決這一問題，公司的培訓的針對性表現為提高員工的專業技能，如發牌手的洗牌、理牌、付錢給贏家、辨別欺詐行為的技能。滿足員工選擇感興趣的工作的需要、提供營養學、個人理財、貼牆紙等非工作時間的生活質量的培訓，這些則體現了公司培訓長期性係統性的特點。而對於麥德托尼克公司來講，培訓則主要是應對公司麵臨的兩個挑戰，包括如何利用科學有效的手段提高銷售人員的技能以及讓顧客迅速了解和掌握安裝心髒起搏器等設備的操作技能。麥德托尼克公司成立於1949年，有員工1.2萬人，是一家專門從事醫療技術開發和銷售的公司。該公司在提供解決心血管疾病、神經性疾病、糖尿病等慢性病方麵的醫學技術方麵處於世界領先地位。1957年該公司發明了世界第一個外置心髒起博器。目前該公司生產的心髒起搏器占到全世界總量的50%左右。1960年開發了第一個長效的內置心髒起搏係統。該公司同時還生產心髒瓣膜、血管成型術導管等醫療產品。每年大約有250萬病人從公司的技術和產品中受益。該公司被《財經》雜誌評為美國最好的100家公司之一。隨著競爭的加劇，公司麵臨著兩個挑戰：一是如何通過高績效工作係統進行競爭？二是公司擴大市場占有率和促進銷售的要點是什麼？為了解決公司麵臨的挑戰，公司明確了提高銷售人員的技能要求和讓顧客迅速了解和掌握操作技能兩個方麵的培訓要點。公司的銷售人員不僅要銷售產品，而且要懂得如何使用這些產品，並通過技術營銷教會醫生如何使用這些產品。為了支持公司目標的實現，公司提高了培訓支持手段及培訓方法等人力資源管理實踐方麵的支持，如為銷售人員配備便於展示的有CD播放器的多媒體電腦和交互式程序、加強對銷售人員使用這種多媒體電腦和交互式程序的培訓以及進一步開發新的多媒體產品以用於市場營銷和培訓。