引言
在前麵的章節中我們討論了組織結構、工作分析、規劃、招聘和選擇等人力資源管理的基本職能，本篇主要研究培訓、開發、知識管理以及有組織的員工職業生涯設計等方麵的內容，重點是討論和研究知識管理和職業生涯規劃等問題，包括知識管理與人力資源管理之間的關係、知識管理的階段劃分、顯性知識的管理和隱性知識的管理以及影響職業生涯規劃的要素、員工職業生涯的階段劃分、有效的職業生涯規劃的內容、管理者繼承計劃等。
培訓和開發是人力資源管理的一項重要職能，並與其他人力資源管理職能有機地結合在一起，為人力資源管理實踐奠定堅實基礎。有學者對人力資源管理的各項職能的關係做了一個形象的比喻，如果說人力資源管理開發體係是一輛“汽車”，那麼，任職資格係統就是“車架”，人力資源規劃係統是“方向盤”，績效管理係統是“發動機”，薪酬管理係統是“燃料”和“潤滑劑”，而培訓開發係統則是“加速器”。這種“加速器”的作用就在於能夠隨時根據環境的變化和組織戰略的要求，為員工提供源源不斷的能量補充，以保證其能力和技能能夠有效地支持組織的經營管理目標。但培訓和開發並不是萬能的，有很多問題也不是通過培訓和開發就能夠解決的。通常意義上講，培訓主要是解決觀念問題，因此不可能期望聽一堂課就能夠解決企業的實際問題。企業的具體問題要通過詳細的調查研究，才能夠提出有針對性的解決方案。在開發上同樣如此，各種開發方法和人才測評技術也不總都是有效的，如梅耶斯-布裏格斯人格類型測試在不同時間對同一人測試的有效性僅為24%，而且它也不能反映和衡量員工的特長以及員工在多大程度上執行了自己所偏好的職能，這說明這些方法和技術還是有較大缺陷的，企業應該正確認識和了解培訓和開發的功能和作用。
本章將首先闡述培訓與組織競爭優勢之間的關係，講解企業發展不同階段的培訓需求和特點，以及影響培訓的若幹因素。在開發方麵，重點介紹目前比較流行的開發方法，通過本章的學習，重點應掌握以下幾個方麵的問題：
1.了解和掌握培訓、開發的基本內涵。
2.了解和掌握組織戰略與培訓、開發職能之間的關係。
3.組織應如何建立有效的培訓及開發體係。
4.組織應如何對培訓的效果進行評價。
5.影響組織培訓的因素有哪些。
6.人力資源開發有哪些主要方法。
7.輪崗在人力資源開發中的作用。
專欄5-1ABB公司的培訓理念和方法
作為全球知名的企業，ABB公司在中國招聘管理培訓生的時候，有一個條件曾經嚇退很多人：管理培訓生項目畢業後要服從分配到ABB在中國的任何業務單位。ABB中國公司負責人力資源的高級副總裁韓愉說，第一批管理培訓生項目中，雙方都要麵對很大的不確定性，做什麼不確定，在哪兒工作不確定。唯一確定的是在ABB中國公司上班，在企業裏麵做管理工作。韓愉說，最終參與的人都願意花一年半的時間找到自己想做什麼、想在什麼地方生活和工作。
的確，很多ABB這樣的跨國公司在中國一直在艱難地應對老問題：如何吸引、留住和激勵一流的員工？招聘管理培訓生，培養後備管理人才，是ABB的解決方法之一。
韓愉認為，跨國公司在吸引人才方麵麵臨巨大挑戰，“過去5年，外國直接投資在中國飛速發展，需要大量的管理人員、工程師、銷售人員、售後服務人員，對人才市場需求巨大”。
除了業務高速發展人才需求量大與整個市場上候選人才不足之外，韓愉認為像ABB這類以工程師為主的公司，可供選擇的潛在人才市場更小。他舉不久前為公司在上海的機器人中心招聘工程師為例，當時希望能招聘到35歲以下，懂得機器人的應用，最好在非汽車行業如醫藥、化工等行業有機器人應用經驗的人才，在嚐試過報紙、網站等多種招聘方式後都難以找到合適的候選人。第一大挑戰就是稱心如意的候選人不夠。而能幹的人，要價都很高、期望也很高。
ABB對專業的要求比較高，而且要求5~10年的行業經驗積累。ABB期望的典型人才特征是，知名工科大學畢業，接受電力或工業自動化等專業教育，大學畢業3~5年，有行業經驗。他對比工程公司和IT類公司人才需求的差異：對IT公司來說，畢業生在學校學的知識和技能到了就可以用，他馬上就能把大學畢業生變成生產力，因而他們招聘時隻要人才聰明、性格好、語言能力強，越年輕越好。公司現在開始招聘大學畢業生，也在市場招聘有2~3年經驗的人才。過去我們的要求是有7~8年經驗，現在市場使得我們必須調整標準。
為培養後備管理人才，從2004年開始，ABB中國開始管理培訓生(ManagementTrainee)計劃，它招聘工科背景、願意做管理工作的碩士畢業生，讓他們參加為期18個月、在3個業務單位各參加半年的培訓。“對於未來管理者來說，在生產型企業、基層的工作經曆非常重要。”韓愉說，“你總要在工作的一個階段，去了解工人是怎麼做事，產品是怎樣設計、生產出來的，然後才能去做銷售管理、運營管理或者管理一家工廠。”