現在，這些老專家們，不僅享受了以上承諾的待遇，而且，還能不定期地到合肥參加公司為他們組織和舉辦的各種培訓班，如書法班、茶道班等，生活充實而又愜意。
他們感謝新集的新領導，關心新集的發展，熱愛新集的一草一木，他們永遠在心裏祝福著新集！就這樣，劉誼上任後，跨過了一個又一個的坎，解決了一個又一個的難題，完成了新集鼎革維新的第一個使命。
轉航：收縮戰略
彼得聖吉在極力倡導的《第五項修煉》中，有一項核心的修煉是改善心智模式：不斷探尋與質疑在既往經驗中對環境所做出的假設。新集經營的環境和狀況正在變化，而接任者劉誼能否感知到這種變化？能否改善自己的心智模式應對未來？是否會沿用甚至陶醉於以往經驗和模式來應付危機？γ米γ花γ在γ線γ書γ庫γht
企業界仍然普遍停留在多元化經營能夠帶來許多好處的思維層麵，鮮有發現多元化背後陷阱的。特別是對於兼並重組而形成的多元化，處處都是陷阱的問題更是看不清楚。麥肯錫谘詢公司曾對公司重組做過一次大規模調查，結論發人深省：重組10年後隻有四分之一的公司獲得成功。究其原因，重組各方文化不能融合是關鍵因素。20世紀80年代埃克森公司並購高科技企業而未考慮公司文化差異，導致了埃克森辦公係統項目失敗；20世紀90年代巴黎迪斯尼樂園過於注重美國文化而忽略歐洲文化背景，造成經營上的舉步維艱
多元化的過程需要打破原來的平衡，然後組織形成一個新的平衡。過程中，企業會表現出比較大的脆弱性，因為它會導致資源配置過度分散、經營運作費用過高、核心能力不足等問題。做企業要有平常心，不能受製於外界層麵。1998年，劉誼上任。他迅速在經營戰略上作出方向性調整，即戰略收縮，提出：把握安全，做強主業。
在他看來，人類商業進程發展至今，社會分工已經非常明晰：沒有社會分工，就沒有交換，市場經濟也無從談起。而社會分工的優勢是讓擅長的人做自己擅長的事情，縮短平均社會勞動時間，人盡其才，物盡其用。所以，我們不能看什麼都眼紅。大環境越是浮躁，我們越應該冷靜地思考，新集有沒有實行多元化戰略的人才？對參與的行業是否熟悉？而攤子鋪開後能否把控？新集人的精力是否真是無限？新集又是否在行業內做到了優勢使同行無法超越？如果答案都是否定的，那麼隻有時刻保持淡定與理性，才不至於被周圍的熱火給燒起。
我沒有這麼多的雄心壯誌，但是我想把一件事做好，在中國煤炭行業中探出一條新的路子，做出一點名堂。人們一想到煤炭就不自覺地會聯係到低矮、壓抑、粉塵，想到在巷道裏工作惡劣的情況。而我要把煤炭行業幹成一個非常現代化的企業。
這正是劉誼的夢，新集確實交出了一份出色的答卷。
走上一個新台階：管理信息化
東歐斯拉夫人有句諺語：用腳走不通的路，用頭可以走得通。就硬件來看，全世界的煤炭企業大致上沒有什麼不同；立足軟件分析，各有各的管理舉措，而其中的差異無外乎在於企業領導人是否胸有萬壑，理有千形。
2001年年底，新集召開了一個經理辦公會，公司信息中心的主任戴磊參加了會議。
會議討論下一年新集管理年的目標。劉誼在會上說：站在現代企業發展和升級的角度，企業的管理和經營脫離信息化的技術支撐，缺少信息化管理的思想和方法，沿用拍腦袋的決策和閉門造車的管理方法，注定會在慘烈的市場競爭態勢下被淘汰。新集2002年就是管理信息化年。信息中心主任戴磊心裏很清楚：那時新集的信息中心，還是遵循煤炭行業的老傳統，其主要職能是礦區通信，而完全沒有信息化管理的概念。