那麼究竟是什麼讓一些開創性的人深陷瓶頸？
過去一段時間我上了一些身心靈的課程，發現其中有個重要的觀點，就是“你如何理解你的過去，決定了你如何應對未來”。
我參加過一些公司的複盤會，一個最重要的環節就是回顧公司發展的過去並以此啟迪未來，我發現大部分時候本質上是在問這樣一個問題：
過去你堅持了什麼，從而讓你有了今天？（暗含的假設就是繼續堅持這些會創造更好的明天。）
接著會總結出非常多的方法論、經驗和價值觀。這本身沒有錯，說實話還很有收獲，但接下來又會基於這些對曆史的總結來決定下一步做什麼、不做什麼
，這往往就陷入自我設限裏去了。
我記得研究生一年級的時候看柯達的案例，當時清晰地記得柯達認為自己成功的重要法門是堅持成像的品質和性能（這個信念也在一定程度上限製了它們進入更加便捷但是成像品質相對低的數碼相機市場）。但這個歸因並不是事實，柯達最初的成功是因為創始人喬治·伊士曼開發了人人都可用的、低價、便捷但性能相對低的相機，第一次把相機從一個專業人士的工具變成了大眾產品。它最初成功的法門並不是高品質，而是抓住技術趨勢開發適合更多人群的便捷性產品。
如果我們在複盤會中除了上麵的問題，還問了另外一個問題：“過去你抓住了什麼機會，或者打破、開創了什麼讓你擁有了今天？”你就會發現視角完全不一樣了。我相信每個曾經有過成就的公司和個人，幾乎都有過或多或少的、抓住某個趨勢打破慣例的開創性舉動。但很多人和公司一旦取得了成功，就把這一點給忘了，誤認為自己是靠日複一日的例行動作獲得成功的，並且期待，隻要重複這些動作，提高自身效率，改正自己的缺點，成功就會再次如期而至。
當成功沒有如期而至的時候，就會進一步想，是不是自己還是對自己不夠狠，自己的缺點還是太多，自己還是沒有足夠堅持之前的價值觀和做法。接著就進入一個因循守
舊並且給自己施加越來越多框框的循環。
思考“我們堅持了什麼讓我們走到今天”並沒有錯，但是我們經常忽視了另一個視角，就是真正巨大的增長一定來自巨大勢能的推動，來自巨大勢能下有意義的開創性的舉動。
就拿消費品行業來說，曆史上成功的大公司，無一例外都是與當時最重要的勢能成為朋友，率先通過開創性的舉動抓住巨大的趨勢，比如新的用戶群和市場、新的渠道和媒介、新的科技等。
比如路易威登率先開發出輕便、耐磨損的旅行箱，抓住了19世紀歐洲火車普及的機會；耐克通過讚助頂級球星的方式抓住了電視轉播崛起的機會；索尼抓住了晶體管技術突破的契機開發了隨身聽；等等。
甚至這些公司的持續增長，也是因為抓住了新的趨勢和機會。比如路易威登後來成長為一個大集團，得益於率先抓住全球化趨勢，在全球開設直營門店。
這個道理如此之簡單，但也如此廣泛地被忽略。當我們進入一個追求增長而非價值創造的視角，我們就會特別想延續過去的高速增長，於是就會產生這樣一個信念：
隻要我自己仍然是昨天的自己，我就可以複製昨天的成功。
有了這樣的信念，我就什麼都不敢嚐試了，因為一旦嚐試改變，我就不再是昨天的我了，一旦不再是昨天的我，我就不能再複製昨天的成功了。即使做新
的嚐試，也會帶著濃濃的過去，生怕一旦沒有使用過去所積累的資源，就無法取得新的成功。
比如在智能手機開始盛行的時候，微軟也看到了這個巨大的趨勢，但是它的想法是開發一套能夠兼容視窗軟件的手機操作係統，而非完全以手機為核心去構建係統。這個戰略對當時微軟開發手機操作係統形成了巨大的拖累。
如果換一個視角，我想要的不是追求增長本身，而是基於長期目標，抓住趨勢去創造更大的未來，是不是感覺就不一樣了？
蘋果開發iPhone其實是顛覆了自己過去的iPod，做一個新業務去替代老業務。
寶潔最早也隻是賣肥皂。我想19世紀末的時候，如果寶潔基於過去做自我定位，就是做肥皂的，接下來的戰略可能就是聚焦肥皂、深耕肥皂產業鏈，就很難有今天的寶潔。但如果看到了19世紀末最大的勢能是廣播媒體的出現帶動了全國品牌的建立，就自然會發現還有更大的空間。
之前我看曆史書的時候，發現中國古代文化也是，中國從南宋以後就失去了開放性，開始用過去定義自己，走向了自我封閉的道路——符合這些標準的就是中國文化，不符合的就不是——而不是保持開放，像漢朝、唐朝那樣，可以把任何文化吸收進來。
這裏的一個重要判斷就是，你覺得過去的你和未來的你，哪個更大。隻有
覺得未來的自己更大，遠比過去已經創造出來的自己要大，才能真正洞察趨勢，開創未來；才可以真正看到市場的擴張、需求的遷移、渠道和媒體的變革、科技的滲透和普及帶來的勢能，並且順應這個勢能去創造價值。
麵向用戶而非計算利弊的勇氣
當我們在一個追求增長而非創造價值的心態中時，還有一個典型現象，就是陷入循環往複、永無休止的評估判斷中，然後不論怎麼計算和判斷都算不出最優解。
對一家大型企業來說，到底是做多個品牌還是將不同產品統一到一個品牌中？如果做多個品牌，就不能複用之前品牌的勢能，顯得太散；如果不同產品線共用一個品牌，按照定位理論，又會扭曲定位和認知。
對互聯網公司來說，到底是做矩陣式App還是做一個大的旗艦App？
對消費品渠道來說，到底是聚焦線上還是擴展線下？
但如果把視角切換為“我想解決用戶的問題，應該怎麼做？”，答案就容易找到了。
比如品牌策略。在電視廣告場景下，用戶看廣告和去超市購買是分離的，他就是需要一個品牌代表一個品類方便去記憶，還需要簡潔的口號、清晰的形象和明確的利益點，否則到時候去了超市還是不知道怎麼選，這時候自然需要你聚焦定位。但有時候，比如用戶在淘寶買零食，他就是需要一家店多買點，一個大禮