經此一舉，全省設區市店7名副經理、1名經理助理、4名縣店經理、41名副經理主動讓位，提前離崗退養，全省提前離崗退養的員工達到1000餘人，另有5人主動辭職。56名同誌參加設區市新華書店副經理競聘，15位留任，13人通過競聘晉升為副經理。而縣店副經理的競聘相當激烈，383人參與，最終45名同誌脫穎而出。員工的年齡結構和知識結構大幅改善，競聘前市店領導班子平均年齡為49歲，競聘後為44歲，大專以上學曆達到100%，其中研究生7人，本科生12人。全省在崗職工平均年齡36歲，較之前下降4歲。
在推進“三項製度”改革的過程中，我們按照“以人為本、剛性原則、柔性操作”的原則，在企業力所能及的情況下，盡最大努力保障員工的收入水平。這次涉及幾千人切身利益的改革，沒有出現一起上訪鬧事的事件，員工走得愉快，留得安心。不少省市同行了解到我們改革的情況後，紛紛前來實地調研，學習借鑒江西新華“三項製度”改革的經驗。
第四輯俱往矣197江西新華發行集團的成立，是一場“物理手術”，改變的是結構、體係、權屬關係；而“三項製度”改革是“化學手術”，改變的則是基因、血液，是更深層次的變革。
這次“化學手術”是真刀真槍的調整，使江西全省新華書店實現了大換血、大循環，競聘上崗、績效考核、“崗位工資+績效工資+福利”的薪酬分配體係的實施，深刻觸動了職工的思想，出現了良性競爭的鯰魚效應，絕大部分員工轉變了等、靠、要的傳統觀念，激發了幹部員工幹事創業的激情，為開創工作的新局麵奠定了堅實基礎，江西新華也由此走上了發展的快車道。
我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書改製上市進入資本市場2009年，國家《關於進一步推進新聞出版體製改革的指導意見》《文化產業振興規劃》等一係列重大政策相繼頒布，明確提出進一步利用多種融資渠道，積極引導、規範和鼓勵有條件的優質企業上市，改製上市、聯合重組、“三跨”發展、打造文化航母等，成為當時新聞出版業體製改革的關鍵詞。一時間，八仙過海，風雲攪動。
這一年出版發行業的諸多重大事件，我記憶猶新。比如中字頭的中國出版集團進行了內部重組，為日後中國出版集團上市奠定了基礎。中原出版傳媒成為“ST鑫安”的第一大股東，完成借殼上市最重要一步。緊接著沒多久，中南出版傳媒就通過非定向發行股份的方式引入戰略投資者，為其IPO鋪平了道路等等。江西省出版集團也有所動作，借殼“ST鑫新”實現改製重組上市，將出版主業全產業鏈裝入上市公司———中文天地出版傳媒股份有限公司。江西新華發行集團作為中文傳媒的全資子公司，也間接實現上市，登陸資本市場。
江西省委、省政府對江西省出版集團的上市十分重視，江西省出版集團領導也將此列為當年的一號任務，爭分奪秒，全力推進。我記得當時江西省出版集團的黨委書記、董事長鍾健華，為了落實上市進度，在周末找到省領導簽字。省領導難得周末休息，正和友人打乒乓球，鍛煉身體，看到急急匆匆的鍾健華書記找他簽字，便問：“真的有這麼急嗎？”第四輯俱往矣199的確，江西省出版集團的上市可謂十萬火急，走借殼而不是IPO的方式尋求上市，本身就是為了搶時間、抓機遇，而當時一旦錯過證監會審批的時間，就會延誤後續很多工作，整個上市進程都會受到影響。從審批流程的角度來看，一步慢就步步慢，一步不慎都可能前功盡棄。所以，這才有了周末找省領導在乒乓球桌上簽字的軼事。
我認為，出版發行企業上市，一方麵是政策促變的結果，另一方麵也是企業發展到一定程度的自然選擇，它有幾方麵的重大意義和積極作用：一是通過進入資本市場，拓寬融資渠道，壯大企業實力，支撐重大項目的建設，加快企業發展；二是上市本質而言是企業證券化的過程，而證券化的實現，意味著企業的價值有了一個相對公允的價格，並且股權的流動性非常高，有利於企業間的並購重組，從而破除市場壁壘，形成全國統一的大市場；三是企業上市之後，把企業競爭的維度擴大到資本層麵，無疑可以提升企業的競爭力；四是上市企業都是公眾企業，受證監會的監管，要對股民負責，因而會形成倒逼機製，促使企業進一步完善公司治理，規範經營管理，提升管理水平。
正因為如此，早在2003年我接任江西省新華書店聯合有限公司總經理時，江西新華就曾謀劃股份製改革，為後期上市做準備，並且當時差一點就“股改”成功了。這件事還要從2002年7月31日說起，那一天國家新聞出版總署連續下發了兩個文件，一個是《關於推進和規範出版物發行連鎖經營的若幹意見》，另一個就是《關於新華書店（發行集團）股份製改造的若幹意見》。我們分析，國家層麵其實一直都在醞釀推動新華書店體製改革的事，這兩份文件的下發說明當時國家對新華書店改革的思路逐步明晰，那就是“連鎖+股改”。由於江西新華在1999年底就開始了連鎖經營的試點，到2001年已經基本完成了全省連鎖經營，所以當時我們對新華書店股份製改造十分關注。
200我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書2003年6月，中央召開文化體製改革試點工作會議，出台了《關於文化體製改革試點工作的意見》，確定了在北京、上海、四川、江蘇、浙江、遼寧等9個省市進行改革試點。同年8月，上海新華開始率先籌備股改，為後續上市做準備。
我們關注到後，也有謀求股改上市的想法。當時因為國家放開了對非國有資本進入出版物發行市場的準入條件，因此香港的TOM集團一直在尋求與內地新華書店的股份製合作，以期切入中國出版物發行市場。TOM集團除了積極參與了上海新華的股份競標之外，和江西新華等其他幾個省的新華書店也洽談了股份收購事宜。2004年2月26日，TOM集團開展業務盡職調查，來到江西新華位於南昌老福山的老辦公大樓考察時，看到我們的辦公環境簡陋，鬧出了懷疑我們財務報表作假的誤會。不過很快TOM集團通過深入調研，對江西新華的實力非常肯定，並達成了收購江西新華49%股份的意向性協議。2004年8月23日，《經濟觀察報》以“TOM擲金7億參股江西新華書店”為題，對此事做了專門報道。最後因為江西省出版集團人事變動和股改審批等多方麵原因，無疾而終。2004年11月24日，TOM集團對上海新華的股份競標也以失敗告終，綠地集團高價購得了上海新華49%的股份。
現在回想起這件事，如果當時江西新華像上海新華一樣股份製改造成功，或許江西新華發行集團很可能就單獨上市了。也正是因為當年江西新華沒有股改成功，才有了6年後出版主業全產業鏈上市的中文天地出版傳媒股份有限公司。曆史就是這樣，似乎冥冥之中已有定數，有些事的達成需要天時、地利、人和，缺一不可。
企業上市是利大於弊的，尤其是文化企業上市，更有利於做大做強，這也是全球大型出版文化企業的通例。世界前十的文化企業集團，都是上市公司。
第四輯俱往矣2012009年8月12日，江西新華發行集團改製動員大會在南昌召開江西省出版集團搶時間、抓上市的原因即源於此，因而才會改製、重組、上市三步並作一步走，借殼快速完成上市，成為國內第一家全產業鏈整體上市的出版發行企業。
江西新華此時已是出版集團最大的一塊資產，也是銷售收入和利潤最大的單位，改製上市的任務緊迫而繁重。我們以2009年4月30日為基準日，在半年內迅速完成了股權、資產、人員的改製重組。主營業務、資產全部裝入上市公司，非主營業務和權屬不清的資產，剝離至新成立的江西省新華書店資產經營公司，同時“三類人員”的管理也全部轉入該公司。
在重組改製中，取消全省市縣分公司的法人資格，全部改為發行集團分公司，同時在各個設區市成立財務中心，統一管理所轄縣分公司財務工作，縣分公司財務科全部被撤銷，隻保留核算人員一人。之所以這樣做，主要的目的是為了規避上市後基層分公司在經營過程中潛存的風險。
上市之前，全省書店都是獨立的法人，有對外投資和對外擔保的權利，在一定程度上存在較大的經營風險。基於上市企業對風險管控的要求，取202我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書消市縣書店法人地位，在日後的經營管理實踐中確實發揮了較好的效果。
將縣級分公司財務管理集中到市分公司財務中心統一管理，減少了全省財務人員的用工成本，這一做法廣受業內同行的認可。
在實施難度最大、最敏感的人員重組上，因為有2006年“三項製度”改革的經驗，操作也十分順暢。按照“人隨事走”以及“以人為本、自願選擇、陽光操作”的原則，落實人員安置方案，在確保穩定、盡量減少集團和存續企業的負擔，又保證改製後企業經營業績持續增長的同時，全省平穩分流了一批“三類人員”，一批年輕有為、精力充沛的員工，走上了領導崗位。離崗分流的員工，有不少是與我同期加入新華書店的，幾十年的老朋友、老同事，麵對他們因改製而離崗分流，多少還是有些難過。好在他們都是自己自願申請，當時離崗的待遇也還不錯，絕大多數同事還是比較愉快的，退得舒心、走得放心。而留下來的員工也留得安心、待得用心，整個人員重組平穩順利，為企業下一步的發展奠定了基礎。
改製上市後，江西新華背靠資本市場，獲得了更好的發展資源。
首先，就是資本實力的壯大。江西新華上市後實施幾個億的投資，是募投資金解決的。倒不是說我們缺錢，非要拿資本市場的錢才能做這個項目，而是通過募投資金，進一步提升了我們的資本實力，優化了財務結構，提高了財務靈活性。
其次，內控管理有了明顯的提升。證監會對上市企業的監管非常嚴格，有一套完整嚴密的監管體係，尤其是對財務監管極為嚴謹。剛開始我們還有點不適應這種高強度的監管，第三方機構每年來做審計，我們要準備大量的資料，耗費很多精力。但經過幾次之後，慢慢就適應了這種監管和節奏，這也促使我們加強內部管理，逐漸從結果導向型經營管理模式，轉變為過程監管和結果導向相結合的經營管理模式。不僅考核結果，也看實施過程的規範化。
第四輯俱往矣203此外，企業品牌因上市而獲得溢價。在我國現階段經濟領域，應該說國內上市企業仍然是少數，是稀缺資源，一定程度上其本身就是品牌的代名詞，很多初創企業以上市為成功的標誌，所以上市與否對品牌的溢價有顯著的影響。江西新華進入資本市場，有效擴大了市場影響力和知名度。
得益於改製上市“紅利”，江西新華一直保持著快速健康發展態勢，成為中文傳媒的“頂梁柱”“壓艙石”，收入和利潤占據了“半壁江山”。中文傳媒更是異軍突起，除了做強主業之外，大手筆進行兼並重組，拓展新業態，加快向“互聯網+”轉型，成為我國出版發行上市企業中“三駕馬車”之一。
我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書創造效益增長的奇跡江西新華自2009年改製上市以後，進入發展快車道，經濟效益快速提升，前幾年的年均利潤增幅達51.72%，實現了經濟效益的高速增長。在江西這樣一個經濟欠發達的中部省份，江西新華發行集團能實現如此業績，可以說非常不易，以至於業內不少同行都稱江西新華創造了“中國書業效益增長的奇跡”。有一位省外發行集團董事長，在談到江西新華時曾感慨：“塗華是個‘謎’，怎麼能創造出那麼高的利潤！”經濟效益持續快速提升之後，江西新華綜合實力也在進位趕超。根據中國新聞出版研究院發布的《2017年新聞出版產業分析報告》顯示，江西新華綜合實力位居全國同行業第四位，穩居全國同行業第一方陣，這也是非常不容易的。另外，江西新華的精神文明建設成果豐碩，是全國唯一一家蟬聯四屆“中國出版政府獎”的發行集團。
作為江西新華發行集團的班長和帶頭人，能親曆這段發展曆程，並在其中貢獻自己的一份力量，我感到十分欣慰，也很感恩。因為離開了新華書店這個平台，我也許什麼事也做不了，更別說享受企業發展的成果，獲得業內同行的認可。
讓我常懷感恩的，還有各級領導對江西新華以及對我個人的關心與支持。很多人在說這個話的時候，難免礙於場麵而成為流於形式的客套話，但我的感恩之情確是發自內心。從中宣部、國家新聞出版署（原國家新聞出版第四輯俱往矣2052015年5月16日，陪同原國家新聞出版總局副局長鄔書林（中）、中國新華書店協會會長哈九如（右二）在瑞金考察廣電總局），到江西省內各級領導和朋友以及行業同人，他們對江西新華的關心和支持，我一直都銘記於心，深為感激。
近三年，江西新華投資打造新的經營平台，通過“互聯網+”的方式推動轉型升級，國家新聞出版廣電總局就對我們的項目給予了很大的支持。“新華壹品”校園文化綜合服務平台、O2O新商業模式交易平台、“點亮課堂”智慧教育雲平台等，都獲得了國家財政資金的支持，總計達到數千萬元，並且總局有關領導和相關同誌在這些項目建設上提出了許多寶貴的建議和意見。
江西省委、省政府的領導以及省直有關部門，在視察文化產業時，也經常到江西新華指導，並對我們的工作給予高度評價和充分肯定。2012年12月19日，時任省委常委、宣傳部部長姚亞平在我們的一份調研報告上批示：“發行是出版行業最重要的一個環節，書店是我省出版集團工作最好、效益最好的板塊之一。此調研報告不錯，反映了集團高標準、善學習、努力爭創新業績的精神狀態。望進一步總結梳理，文字可精簡些，眉目可更清晰206我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書2012年12月19日，時任中共江西省委常委、宣傳部部長姚亞平對江西新華發行集團實體書店調研報告的批示些，把別人的經驗和我們的努力方向與工作重點理解得更清，從而把我省的新華書店建得更好。”各級領導在許多有關企業發展的問題上都給予過諸多支持和幫助，為江西新華創造了一個良好的發展環境。
江西省出版集團的領導，對江西新華也是高看一眼、厚愛一分。江西省出版集團黨委書記、董事長趙東亮等諸多領導，都曾稱讚江西新華是中文傳媒的“頂梁柱”“壓艙石”和“半壁江山”。
2016年1月4日，東亮董事長在我們的工作報告上批示：“發行集團的改革與發展，成效與作用是有目共睹的，其對大局的貢獻重大。但發展的路之艱，管理難度之大，克服問題與困難之多，是一般的非理性之人難以想象的。2016年，要更多地在優化環境、解難題、促升級、幫項目上給予更多的支第四輯俱往矣207持和理解！發行穩、大局穩，發行興、主業固，是不爭的事實。”領導的批示言辭懇切，給予了江西新華很高的評價，極大鼓舞了江西新華幹部員工的工作熱情和信心。
各級領導和業內同行對我們的關心支持，正是江西新華得以不斷發展和前行的重要前提與保障，為我們提供了穩定和諧的外部環境。如若沒有這個前提和保障，企業發展的局麵是不可想象的，江西新華也不可能有今日的成績。
當然，江西新華能夠在先天條件不利的情況下，實現持續快速的健康發展，躋身全國前四強，不斷深化改革和提升管理也是不可或缺的因素。
江西新華的體製改革，是圍繞人這個核心因素展開的，不論是“賽馬選良才”，還是大手筆招聘縣級分公司經理助理，都是我們對解決“人”的問題的嚐試。在書店領導崗位上幹了這麼多年，我認為解決“人”的問題是發展2018年3月，參加法國書展期間考察巴黎莎士比亞書店，與趙東亮董事長合影208我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書的關鍵，尤其是選好市、縣分公司班子“一把手”，是做好全局工作的關鍵。
江西新華在管理方麵的改革力度也很大，尤其是改製上市以後，按照證監會的監管要求，製定了一套嚴格的企業內控製度，涵蓋管理的方方麵麵，非常細化，所有經營管理環節都要“留痕”。每年聘請第三方審計機構對發行集團財務賬目進行審計，確保了各種經濟運行數據的真實性、準確性。
江西新華一直致力於通過技術革命來提升精細化管理。2014年，在北京中啟智源數字信息技術有限責任公司幫助下，江西新華上線了全國同行業第一套基於互聯網架構的ERP信息係統。這是一個非常艱難痛苦的過程，難點不在於技術，而在於習慣改變的不易，在於員工傳統觀念轉變之難。
當時全省基層分公司，員工年齡結構不盡合理，年齡大的員工偏多。這些員工長期以來養成了固定的工作方式和習慣，ERP信息係統上線後，即便新的方式更高效、更便捷，但要他們轉變幾十年的操作流程，仍然會感覺非常痛苦。一些基層分公司的ERP信息係統成了聾子的耳朵，沒有發揮作用。
為此，我交代分管財務和ERP上線工作的發行集團副總熊淩，要認真把這項工作抓好。熊淩是一位原則性很強、工作非常紮實的同誌。為了切實推進這項難度很大的工作，他先後召開了多次全省市縣分公司經理會議。同時開辦培訓班，對全省業務人員進行操作培訓，每家分公司都派員工來參加，培訓結束後要進行考試，考試不合格的重新參加學習，自己承擔食宿費用，目的就是讓員工認真聽課，熟練掌握ERP信息係統的操作規範。同時，熊淩還向我建議，由發行集團班子成員和相關業務、財務、技術人員組成6個工作小組，深入全省各店逐一督導ERP上線。如此層層推進，前後經過兩年多的適應和磨合，才使ERP係統正常運轉起來。
適應上市公司的管理要求和上線ERP係統，時常讓我想到老鷹重生的勵誌故事。
第四輯俱往矣209老鷹是壽命最長的鳥，可以活到70歲。當它活到40歲時，喙、爪子、羽毛都已經老化，這時它必須飛到懸崖上，用岩石把喙敲掉，讓新的喙長出來，把爪甲拔掉，讓新的爪甲長出來，把羽毛拔掉，讓新的羽毛長出來，5個月以後才可以重新飛翔，這樣它就可以再活30年。
這個故事現在經過學者的考證，確認是虛構出來的勵誌故事，但我認為故事本身很有意義。江西新華在管理上的改革，就是自己跟自己“死磕”，或者說是“倒逼”自己不斷革新，使江西新華的管理從結果導向型，逐漸過渡為結果導向和過程導向相結合的管理模式，進而實行清晰規範的管理流程，實現財務、業務一體化，大大提升管理的精細化水平。這也是江西新華能夠持續快速穩健發展的重要因素。
馬克思曾經說過，“人是一切社會關係的總和”。在新華書店工作了近40年，擔任單位主要領導職務近20年，我越發覺得一家企業的發展和成長，也可以說是社會關係的總和，需要各級領導的關心支持，需要社會各界的大力幫助，同時也離不開全體員工的奉獻拚搏。
江西新華取得今天的發展成就，要感恩各級領導的關心、各界同人的幫助，要感恩全省幾千員工的艱辛付出，同時更要感恩這個偉大的時代。
我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書“賽馬”選良才企業的競爭是人才的競爭，企業發展的好壞，人是核心要素，選好單位“一把手”這個“火車頭”尤其關鍵。這是我在擔任江西新華總經理近20年感觸最深的一點，也是一直置於優先級考慮的問題。
江西新華幹部選拔問題上，市級分公司“一把手”選拔則是重中之重，因為市級分公司“一把手”可以說是封疆大吏、一方諸侯，手上有錢有權，同時他們的職責也很重大，不僅要對發行集團負責，還要負責管理指導所屬縣級分公司的日常經營管理，對發行集團整體經營業績影響很大。
江西新華發行集團以往選拔幹部的習慣方式，是從各單位內部選拔，經常發生“矮子裏拔高子”的現象。隨著市場形勢的變化，發展壓力和經營壓力越來越大，局限在本單位選拔人才，難以適應發展要求。另外，這種小區域選人的辦法，也給領導造成了一定困擾。因為可選範圍有限，有些同誌衡量比較一下，覺得自己還不錯，找找人可能有希望，時常出現找領導跑關係的情況，搞得領導有時左右為難、不勝煩惱。
正是由於類似情況在以往的幹部選拔中時常出現，2013年下半年，我向江西省出版集團董事長趙東亮同誌彙報發行集團幹部隊伍建設情況，其間談到如何選拔發行集團部分設區市分公司經理、書記的問題，結果我們倆的想法不謀而合，我們一致認為：用好一個幹部，會激勵一群人；選錯一個幹部，則會打擊一大片。必須營造風清氣正的用人環境，方有見賢思齊、第四輯俱往矣211群賢畢至的局麵。最終，我們確定了以業績為導向的選人用人原則。
與東亮董事長溝通並得到大力支持後，我立即召開發行集團黨委會進行研究，提出了選拔方案：打破以往的常規，設區市分公司主要領導幹部在全省範圍內選拔，通過“賽馬”的方式，把最合適的人才選拔出來。
“賽馬”方案規定，設區市分公司主要領導幹部的提拔必須滿足幾個剛性條件：首先選拔對象必須是縣級分公司經理，而且要任職2年以上，這是出於管理經驗的考慮；其次，所在的縣級分公司，利潤總額、人均利潤額、教材教輔之外業務銷售總額及人均銷售額4項指標，必須連續3年排名全省前10位，這是出於業績的考量；最後是年齡要在50歲以下、學曆在大專以上，這是出於人才隊伍的培養與建設的考慮。隻有滿足這3個剛性條件，才能獲得進場“賽馬”的資格。達不到這幾個剛性條件，任何人也無法取得“入場券”，進場“賽馬”。
說實話，達到這些條件還是很不容易的。我在書店工作幾十年，對基層書店的情況還是非常了解的，分公司一年的淨利潤和人均利潤排進全省前十位，可能存在運氣或者偶然因素，連續三年進入全省前十位難度就很大。
這樣篩選，很多本有想法但能力不夠的人自然就出局了，而且心服口服，無話可說。能夠進場“賽馬”的選手，確實也是綜合素質較高、有能力有作為的幹部。
通過這種“賽馬”機製，全省各設區市分公司主要領導幹部的選拔就“公開、公正、公平”了，也很有說服力。實際上，我一直認為，從某種意義上講，淨化選人用人風氣，比優化具體的工作環境更重要。風氣不正，則人心不穩；風清氣正，則人心舒暢。尤其對國有企業而言，幹部選任堅持用人以公、選賢任能，滌蕩任人唯親、排斥異己、封官許願、說情幹預、跑官要官的不良風氣，對單位發展有著深遠的影響。
以往有些基層分公司的經理會時不時地借彙報工作的機會找集團領212我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書導熟絡關係，“賽馬”機製製定後，我就對他們說：“你們其實不用經常來彙報工作，一來你們基層工作很忙，而我要處理的事情也很多，二來你們的業績都有數據反映，集團各相關部門都會定期給我提供報告，包括你們在全省各項指標的排名情況。某種程度上來講，我可能比你們自己還了解你們的經營狀況。你們一般隻掌握本單位的經營數據，我掌握全省的經營數據，你們在全省的排名是上升還是下降，我比你們更清楚，不用來彙報。一切以經營數據說話，你們隻管把心思全部放在經營管理工作上，隻要做得好，我都能關注到。”後來，基層分公司經理如果沒有重要的事情，基本就不再往集團跑了。
這種設區市分公司主要領導幹部從全省範圍選拔產生的方法，既提高了選才的質量，杜絕了不正之風，客觀上也起到了為領導排憂解難的作用，減少了各種幹擾。由於實施這種選人用人機製，在全省市縣經理中出現了想提拔重用不是“找領導、跑關係”，而是“找市場、跑業績”的良好局麵，大大激發了基層分公司經理幹事創業的熱情。一批精明強幹、有擔當、有事業心、年富力強的幹部，經過“賽馬”脫穎而出，走上了設區市分公司經理的崗位，比如南昌市分公司經理沈建勳、贛州市分公司經理曾明、上饒市分公司經理劉濤、萍鄉市分公司經理詹剛、撫州市分公司經理方新富等，都是通過“賽馬”機製選出來的設區市分公司經理。
“賽馬”機製選良才，在江西新華內部就形成了憑業績論英雄的幹部選拔導向。凡是想在政治上有進步，想要更高的幸福指數，都要以工作業績來說話。業績，是考量的核心標準。當然，民主測評、組織考察、黨委研究、公示等幹部選擇任用程序，也是必不可少的。
習近平總書記在中共中央政治局第十次集體學習時強調：“公正用人，公在風氣，要采取有效措施，遏製住選人用人上的不正之風，做到善則賞之、過則匡之、患則救之、失則革之，把政治生態搞清明。”在幹部使用上，我第四輯俱往矣213們就是按照這種標準堅持嚴格管理、嚴格要求。每年年初，各市縣分公司經理，都必須與發行集團簽訂經營目標責任書和黨風廉政建設責任書。經營目標責任書以前是一年一簽，後來為了避免出現短期行為，改為三年一簽。
第一年完不成任務，發行集團對“一把手”進行誡勉談話，第二年完不成任務就“黃牌警告”，第三年還不能完成任務，就要做“下課”處理。這種設計對各單位“一把手”的壓力是很大的，使他們沒有退路，倒逼他們不得不全身心地撲到工作上，想方設法把業績做上去。
“賽馬”的辦法，得到了上級領導和業內同行的認可。不少來江西新華考察調研的兄弟單位同人，大家一起交流時，對這種選人用人的做法都給予了高度評價。
江西新華發行集團的“賽馬”選才機製，可以說讓“千裏馬”有了常態化、製度化的競賽製度，隻要埋頭幹好事業、幹出業績，就有公平提拔晉升的機會。如此，“千裏馬”常有，而“伯樂”也做到了常有。
我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書欲栽大木拄長天江西新華，從轉製改企推動“三項製度”改革，到組建發行集團，再到改製上市，一直發展至今，一個離不開的首要因素就是人。“企”無“人”則“止”，生動形象地表達出“人”的重要性。近40年的書業生涯告訴我，企業遇到的一切問題歸根到底都是“人”的問題，“人”的問題解決好了，企業才能蓬勃發展。為此，隻有擦亮識才的眼睛、壘築用才的基石、夯實愛才的製度、掃除選人用人的不正之風，才有可能“功以才成，業由才廣”。
在我擔任江西新華“一把手”的20年裏，前15年我一麵頂住經營管理方方麵麵的壓力，一麵致力於通過建立不包含個人私心的選人用人機製，把企業真正需要的人才選出來，給他們施展才能的舞台、應有的獎台和上升的平台，這才締造了地處中部經濟欠發達省份，企業經濟效益和綜合實力卻一直穩居全國同行業第一方陣，並成為全國同行業唯一蟬聯四屆中國出版業最高榮譽———中國出版政府獎的江西新華發行集團。
這15年裏，企業得到飛速發展的同時，潛藏的問題也越來越多，最突出地表現在基層優秀人才梯隊的儲備方麵。一直以來，新華書店的員工有兩個重要來源，一是需要安置的退伍軍人，二是子女“頂替”在書店工作的父母。盡管“頂替”這種形式是計劃經濟時期工作分配的一種模式，但是書店出於對自身員工的照顧考慮，即使進入了市場經濟時期，仍不同程度地為書店員工延留了這一解決子女就業問題的照顧性政策。所以當時很多書第四輯俱往矣215店員工要麼在符合條件的情況下提前退休，給子女騰出“頂替”的指標；要麼先送孩子當幾年兵，退伍回來後找所在書店接收，這樣自己也可以在書店繼續工作。雖然某種程度上說，這樣的人員進出方式使得書店發展比較穩定，但是“近親繁殖”和“家族企業”之風也日益嚴重。這些都是現代化企業人力資源工作非常忌諱的，一方麵企業得不到新鮮血液的補充，另一方麵企業內部也出現不少管理混亂的問題，從企業長遠發展來看是弊遠大於利。
於是，在近5年，我開始慎重思考如何處理這些問題。盡管我一直以來倡導江西新華要成為一個有人情味、有歸屬感的企業，但從企業長遠發展來看，不應當包容企業這種家族式承襲的“近親繁殖”現象。尤其是時代發生了巨大的變化，企業麵臨的環境不一樣了，江西新華在經曆2006年中小學教材發行公開招標之後，這種危機感倒逼著憂心忡忡的我，開始直麵這個曆史遺留的難題。新華書店要適應當前激烈的外部競爭，不能隻守著中小學教材發行的一畝三分田，必須開拓新的業務版圖，因而我們亟須新的思想、新的技術、新的高素質人才隊伍。
當時到全省縣級書店調研，我們發現45歲以下的縣店經理非常少，並且全省92家市縣級分公司，普遍存在員工隊伍年齡結構不合理的問題，人才隊伍斷層也非常嚴重，不僅是年輕人非常少，而且書店員工的文化程度普遍不高，大部分是中學畢業，取得高職或者全日製大專學曆的都不多。在全國各行各業都普遍吸納優秀大學畢業生的情況下，與我們有交集或有潛在交集的人的素質水平都在提高，如果我們不與時俱進，企業未來的發展就會是逆水行舟。尤其是我們還要開展在線教育、新華壹品、智慧書店改造等轉型升級的新業態項目，如果依然維持現狀，現有的人才隊伍和結構都跟不上集團發展的步伐。
於是，發行集團痛下決心首先切斷了之前的人員流入通道，準備醞釀下一步的變革。當時有些書店的部分老員工不理解，而實際上這是大勢所216我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書趨，連銀行、鐵路等資源更集中的行業都早於我們開始了人力資源的變革，逐步打破既有利益，嚴控“近親繁殖”，除了單位所需的高層次人才進行專項引進外，基層員工也都開始了社會化公開招聘。
作為發行集團的領頭人，我當然知道，這個問題必須引起高度重視，盡快采取措施。我和發行集團分管人力資源工作的副總熊淩時常一起商討，如何來解決發行集團人才招聘問題。
首先，招聘哪個層次的人才，如何安排崗位，怎麼實現我們招聘的初衷？考慮到縣級書店的實際情況，如果安排現有崗位，層級低了達不到我們此次招聘的初衷，層級過高我們又麵臨較大的用人風險，也不利於縣級分公司現有管理格局的穩定。於是，我們將招聘的崗位設定為縣級分公司經理助理。這個崗位曾經在20世紀八九十年代各基層分公司還是獨立法人的時候設立過，後來逐步取消了。如今，我們決定恢複這個崗位，一來不與現有職位衝突，不占各單位幹部職數，不影響原有人員的層級管理和晉升，二來經理助理是經營管理班子成員，參與度和培養效果都會比較理想，三來新設崗位主要負責發行集團推廣的新業態項目，各基層分公司的接納阻力也會大大減小。
其次，如何確定薪酬待遇？我們充分考慮到招進來的人才要能夠留得住，同時又要給各基層分公司留有因地製宜的餘地，因此我們在原則性框架下留下了可操作的空間：經理助理的薪酬按照不低於公司中層正職、不高於副經理的標準，由各基層分公司根據公司實際情況自行確定，各項福利享受公司正式員工的同等標準。同時又考慮到各地經濟發展水平不同，基層分公司效益也有差異，我們規定了前期托底的固定收入標準，並且對異地工作的經理助理給出每月固定房租補貼的政策。其實，我們之所以在薪酬待遇上如此費心思，就是希望讓這批寄托了企業未來發展希望的人才，能夠感受到發行集團的關心和溫暖，在接來下的試用和考核期內沒有第四輯俱往矣217後顧之憂，為基層分公司留下真正需要和被接納的儲備人才。
最後，如何落實引進人才的培養？我們考慮到這批招聘的經理助理對行業情況不熟悉，剛進入基層分公司可能會遇到比較大的內部阻力，工作開展未必順利，所以我們指定各縣級分公司經理為相應經理助理的第一培養責任人，經理助理的成長情況要與經理的考核掛鉤。同時，每個季度要書麵彙報經理助理的成長動態，以便我們及時了解他們的工作和生活狀態。
之所以考慮得這麼細致，是因為我們想做的，不是簡單的係統外“移栽”，而是為江西新華播撒下將來深紮這片土地、為企業未來擎起一片藍天的希望的種子！
隨後，我又多次向江西省出版集團董事長趙東亮彙報了麵向全國公開招聘縣級書店經理助理的想法。當時全省縣級書店高素質人才非常缺乏，小打小鬧引進人才，難以有效解決全局性的問題，我們希望將全省各縣級分公司經理助理崗位進行打包招聘。趙東亮董事長完全讚同我的想法，要求我們要秉持寧缺毋濫的原則，盡快上報正式招聘方案。方案上報後，東亮董事長很快批複同意。
為落實好招聘工作，我們專門成立了招聘領導小組，我擔任組長，分管人力資源工作的副總經理熊淩擔任副組長，負責招聘的具體工作。為了確保招聘的公平公正，同時避免跑關係打招呼的情況發生，領導小組成立後的第一件事，就是選擇專業的第三方招聘公司，將全國公開招聘事宜全權委托給第三方招聘公司操作。
當時，江西省也有一些人力資源公司，比如江西人力資源公司等，這些公司有一定的實力，在江西的知名度也比較大，但缺乏全國性社會招聘資源，於是我們最後鎖定了智聯招聘、前程無憂等幾家全國性的人才招聘公司。經過比較，我們最終確定智聯招聘為合作方，一是它曾與安徽新華等業內單位合作過，有為新華書店係統成功招聘人才的工作經驗；二是通過接218我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書觸了解，這家公司的專業化程度比較高，做事比較認真嚴謹，在業內的口碑也比較好。
智聯招聘確實體現了很高的專業性，一個月不到就製定了詳細的招聘方案，明確了簡曆收集、筆試、麵試、體檢、政審、錄取等環節的工作細節。
2015年9月，縣級分公司經理助理的招聘方案經發行集團總經理辦公會研究同意，開始進入實施階段。
2015年9月22日，招聘公告在江西省出版集團、中文傳媒、發行集團以及智聯招聘的網站，同步向全國發布。截至10月14日，此次招聘共收到了簡曆三千餘份，這個結果讓我有些出乎意料。說實話，新華書店四個字的名氣是很大的，無人不知，無人不曉，但江西新華這樣一家處於中部經濟欠發達地區的企業，能在全國人才市場引起這麼大的關注和反響，超出我們很多人的預期，就連智聯招聘的工作人員也覺得意外。
簡曆收集完成後，智聯招聘隨後進行資格審查，篩選出450多人參加筆試。筆試流程非常嚴格。考卷由智聯招聘請專家擬定，發行集團所有人員實行回避，參照公務員考試的考卷形式，注重綜合素質的考核，考試知識點涵蓋曆史、文學、經濟、法律等，題型很寬，不僅僅隻局限於出版發行業專業知識。考卷共計100道題，其中99道客觀題，1道主觀題，總分100分。為了防止作弊，考卷還專門設計了A、B卷，擬好後由智聯招聘封存，考試當天送達考場，由發行集團紀檢監察室的同事當場驗證後啟封，考試期間全程監控錄像，做到了公平公正。
到場的應聘者被隨機分在10個考場進行筆試，由智聯招聘的工作人員監考，發行集團紀檢監察室有關同誌和中文傳媒人力資源部主任巡考，整個流程非常規範和嚴謹，不亞於高考和公務員考試。
筆試結束後，智聯招聘負責閱卷、評分、統分、登分工作。我們堅持寧缺毋濫、優中選優的原則，筆試成績60分以上才有資格入圍，入圍比例不超第四輯俱往矣219過實際參加筆試人數的70%，且入圍麵試人數與計劃錄取人數比例不超過3：1。按照這個規則，筆試前99名考生進入第一輪麵試。
麵試環節同樣設計得很嚴格，分為初麵和複麵。初麵就是小組麵試，由智聯招聘的工作人員、全省市級分公司的經理，以及發行集團班子成員組成。麵試官小組現場提問，考查考生的綜合素質。複麵就是半結構化的麵試，領導一對一與考生進行溝通。為了嚴格做到公平公正，兩輪麵試都采取“雙盲”的模式進行，即智聯招聘考官、內部評審和考生分別現場抽簽分組並簽字確認，考生、考官手機全部關機裝入信封封存，整個麵試過程全程攝像。
麵試成績由智聯招聘和我們發行集團紀檢監察室人員共3人負責統分，去掉一個最高分和一個最低分，再取平均分即為考生的麵試得分，同樣是全程攝像。
最終，通過嚴格的筆試和兩輪麵試的篩選，以及後續的體檢、政審等環節的把關，最終錄取了35名優秀年輕幹部，全部充實到縣級分公司經理助2015年12月11日，江西新華發行集團第一批縣級分公司經理助理入職培訓班結業典禮，作者與各縣級分公司經理一同出席220我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書理崗位上。
這次大規模的招聘工作，是江西新華一次大膽的嚐試，也是我們麵向未來布局企業人才庫的重要舉措，這在當時也開了全國同行業的先河。在全國範圍內一次性招聘幾十名經理助理，如此大手筆，江西新華可能是第一家。
2016年，我們按照第一批經理助理招聘的流程，再次與智聯招聘合作，又招聘了25名縣級分公司經理助理，兩批一共引進60人，平均年齡27歲，全部是本科及本科以上學曆的全日製優秀大學生。
對這批儲備人才的管理和培養，我們高度重視，集團層麵專門製定下發了《關於做好縣級分公司經理助理管理工作的通知》，形成了一套完整的製度，從薪酬待遇、崗位職責等幾個方麵做了詳盡的規定和安排，既明確了試用期等考核性指標，也明確要求縣級分公司在政治上、工作上、生活上都要給予關心和培養，幫助這批人才盡快成長。
為使這批幹部工作安心，我們進行了非常人性化的管理，如有一位經理助理最初安排在贛州地區一個縣級分公司，而他老家在九江，兩地相隔較遠，他自己一直想回到家鄉工作。在試用期滿後，經本人申請，我們把他調整到九江地區一家縣級分公司工作。另外，我們還組織了專門的培訓班，把招聘的經理助理召集到江西新聞出版學院集中培訓，發行集團的班子成員和相關部門的負責人給他們授課，幫助他們盡快熟悉企業情況和業務情況。2016年春節前，我們以江西新華發行集團的名義給這些經理助理寄去了《同心共築新華夢，薪火相繼鑄輝煌》的春節慰問信，後來聽說他們非常感動，備受鼓舞和激勵。試用期滿時，我推掉了其他工作，親自參加了他們的座談會，為的就是讓這批經理助理感受到發行集團領導的關心和重視。
兩批共計60名經理助理，絕大多數人有思想、有闖勁、有幹勁，到基層書店後表現普遍不錯，很快進入了角色狀態，部分還成為在線教育、教育裝第四輯俱往矣2212016年7月，與第一批經理助理在一起2016年11月，與第二批經理助理合影222我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書備等業務拓展的骨幹，有的還開始參與管理新華書店的傳統業務，在書店發揮了積極作用。在此過程中，個別縣級分公司也逐步轉變了對經理助理的看法，從之前的抵觸轉變為接納和肯定。
總體而言，這些年輕的經理助理不負眾望，為江西新華注入了新鮮血液，改善了幹部隊伍的年齡結構、知識結構和傳統麵貌。相信再經過幾年的鍛煉，他們將會成長為江西新華的經營管理骨幹，支撐發行集團的健康持續發展。
2018年年底我就正式退休了，離開自己奮鬥近40年的江西新華。8月份我60周歲的時候，組織和領導多次挽留，希望我為企業再工作幾年。我記得很清楚，有一次趙東亮董事長找到我，從上午10點多鍾談到中午快1點，工作人員12點幫他把中午的工作餐送到辦公室，他還在一直和我談，結束時，飯菜都涼了。東亮董事長有很多話講得非常誠懇，他講道：“你在發行集團工作，我放心，也踏實。你比我大4歲多，你再幹3年，到那時我也差不多退休了，還有1年多的時間，也就平穩地過渡了。”話講得如此情真意切，我非常感動。但是這麼多年自己一直全身心地撲在工作上，基本沒有太多放鬆和休閑的時間，事一多，睡眠就很差，尤其隨著年齡的增長，身體一直不太好，高血壓、心髒早搏比較嚴重，每天都要吃四五種藥。40年篳路藍縷，40年心心念念，我渴盼江西新華能得到更好的發展，因此也就一直沒有答應領導的挽留。
愛之深，則為之計深遠。物化的既有成就終會成為過往，曆史的車輪從不會為誰而做片刻停留，但在即將離任前，有一樣值得我欣慰，那就是我為江西新華留下了一筆寶貴的財富，這筆財富不是江西新華一百多億資產的殷實家底，而是江西新華未來幾十年發展的希望！毛主席的恩師楊昌濟先生曾作一副對聯以抒平生之願———“強避桃源作太古，欲栽大木拄長天”，我希望我的願望也能如他一樣得以實現。
第四輯俱往矣2232018年退休離任前