業務辦公場所和倉庫的分離，給我們的工作又帶來了新的問題。原來規模小，辦公、倉庫、門市一體化，業務前台可以通過內部紙質調撥單及時地將各基層店的采購需求傳遞給倉庫。但隨著業務的壯大，辦公和倉庫分030我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書離，二者之間如何進行及時、準確的信息傳遞成了影響批銷中心業務效率的最大障礙。當時國內同行業采取的無外乎郵寄、電話、網絡這幾種方式，但都不能很好地解決這個問題：郵寄的方式無法滿足及時性的要求，電話報訂的差錯率較高且書目不可視，而國內當時網絡還處在電話撥號上網的時代，信號傳輸不穩定，數據丟失的現象比較常見。
可能是“念念不忘，必有回響”吧。有一次我出差時在一本雜誌上看到了有關中東戰爭期間通信聯絡的報道，微波通信的表現讓我眼前一亮，它可以及時、準確、清晰、穩定地傳送文字、聲音、圖像等各種數據，而且具有通信容量大、投資費用省、建設速度快、抗災能力強的特點。出差回來後，我把雜誌交給當時還是江西省新華書店信息部主任的趙希和，篤定地“商量”：能不1993年江西省圖書音像批銷中心辦公大樓外景第一輯崢嶸歲月031能解決我們現在的問題，就看有沒有辦法弄來這樣一套微波通信的設備了。
經過一番調查了解，得知這種微波通信設備還沒有規模化商用，當時國內市場上很難買到。但我們沒有就此放棄，最終通過各種關係，幾經輾轉從香港購得一套美國朗訊微波通信設備。正式使用前，我們又與江西省無線電管理局反複溝通，取到了通信許可證。當我們在老福山批銷中心大樓頂上和司馬廟倉庫水塔頂上架設“收發鍋”的時候，省無線電管理局的工作人員說：“了不起，想不到你們新華書店竟是全省第一家將微波通信用於生產經營的單位！”其實，江西新華也是當時全國圖書發行行業第一個與電信部門合作將VPN通信技術（在公共網絡上建立專用網絡，進行加密通信）用於傳輸數據的單位，以至於後來很多圖書發行業的同行來江西新華考察學習，在調研了實際效果後，回去紛紛效仿改用VPN通信技術組建數據傳輸網絡。
在圖書批銷中心的日常工作中，我十分注重圖書市場的調查研究。有一次在調研中發現，經過政府有關部門的幾次“掃黃打非”行動，圖書市場得到了淨化，純文學作品銷售呈上升趨勢。我立即抓住這個機會，多次購進了大量文學名著，像上海譯文出版社的漢譯名著普及本，一次調進了600多套，在市場上銷路很好。當時我還發現南昌市批銷市場少兒讀物比較缺乏，就立即購進了《十萬個為什麼》《上下五千年》《孫子兵法》連環畫等一大批少兒讀物，很受市場歡迎。
當時的圖書市場，還屬於賣方市場，有“皇帝女兒不愁嫁”的優越感。但我還是告誡員工，要努力改善服務態度，把顧客當上帝，無論國營書店還是集體、個體書店，都要熱情接待。此外，為加強與省內外出版社的聯係，批銷中心采取經銷、寄銷、包銷等多種靈活的購銷形式，同時開展了代征訂、代發貨、代推銷庫存書等多種增值服務。
032我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書批銷中心還嚐試開展了一些刊物的包銷代發業務，先後承接了《警察天地》《鵑花》《星火》等雜誌的總發行業務，麵向全國開展征訂發行業務，效果非常好。與此同時，批銷中心還積極開展各種營銷活動。讓我記憶猶新的是《獅城舌戰》的簽售活動，當時驚心動魄的場麵至今還時常會在我腦海中閃現。
那是1994年5月8日，批銷中心邀請了當時榮獲“新加坡國際大專辯論賽”冠軍、轟動一時的複旦大學代表隊選手蔣昌建、薑豐等為《獅城舌戰》簽售。當年風華正茂、青春激揚的四位辯論明星，可以說受到了青年學生的大力追捧，當時38家出版社在上海田林賓館舉行第八屆聯合訂貨會，僅《獅城舌戰》一書訂數逾10萬冊，成為圖書市場的熱門暢銷書，短短一個月內已重印3次，印數達13萬冊。
1994年5月8日，獲“新加坡國際大專辯論會”冠軍的複旦大學代表隊選手蔣昌建、薑豐等到江西省新華書店簽名售書。圖中左起：鍾書文（批銷中心副經理）、薑豐（新加坡大專辯論賽冠軍選手）、塗華、賀聖遂（複旦大學出版社社長）、黃誌誠（省店員工）第一輯崢嶸歲月033江西省店批銷中心組織的這場簽售，在南昌也引起了極大的轟動。上萬名大學生聚集在南昌老福山省新華書店門市部門前，把整個八一大道基本堵死了，省店門市部的鐵柵門被擠塌了，書店的櫃台玻璃也被打破七八節，場麵幾乎無法控製。為了避免踩踏事件發生，我緊急聯係了時任江西省武警一支隊政委的戰友劉桂立尋求幫助。他立即從省政府警衛中隊調來一個排的武警維持秩序，場麵才得以控製。由於活動現場被擠得水泄不通，人根本沒法進出，來簽售的“辯論明星們”不得已，從平時不用的新華賓館後門出去，乘車趕往機場。這次活動場麵火爆，人氣創批銷中心開業以來的最高紀錄。
經過幾年的艱苦創業和苦心經營，批銷中心越辦越紅火，每天前來批發圖書的客戶絡繹不絕，高峰時一天能批發圖書二三十萬元，較好地解決了基層書店圖書品種不夠豐富、進貨難成本高的問題。我們順勢而進，為滿足廣大鄉村讀者的購書需要，解決供需矛盾，陸續在全省大的設區市增設批銷分中心，形成了省市兩級批銷中心經營模式。另外，與撫州、九江、宜春、吉安、新餘等地郵政報刊零售公司建立了聯營關係，不斷擴大批銷中心的業務版圖。
省級圖書批銷中心的建立，大大緩解了縣市圖書的供銷矛盾，深受基層新華書店和集體、個體書店歡迎。基層新華書店反映說：批銷中心成立之前，僅靠征訂單訂書，難選擇且速度太慢。很多書等到個體書攤賣光了，他們訂的書還沒有到；等他們訂的書來了，銷售時機也過了，書又賣不出去。
而且僅憑征訂單訂書，書的圖書質量很難得到保證，途中圖書丟失、破損的現象經常發生。隨著新華書店改革的持續深入，不少省新華書店都采取將銷售任務落實到班組、櫃台，他們可以直接到批銷中心進貨，隨進隨銷，購書時直接與書見麵，需要什麼進什麼，需要多少進多少，有的當天提貨，當天就可以上架與讀者見麵。這樣，基層新華書店既節約了員工差旅費用，又034我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書大大提高了工作效率。另外，產銷的直接見麵可以做到少進、勤添，不容易造成積壓，極大提高了圖書周轉率，提升了經濟效益。
對江西省店而言，批銷中心的建立，也搭建了一個新的經營平台，取得了良好的社會效益和經濟效益。全國同行業一般來說，批銷中心基本上效益都不太好，但江西批銷中心成立之初，就采取獨立核算、自主經營、自負盈虧的思路，按市場化模式運營，效益一直比較好。所以一路越做越大，由當初幾個人的批銷中心，發展成為後來的連鎖經營分公司，銷售收入從當初幾十萬元到現在的超十億元，利潤更是過千萬。當時參與創建批銷中心的幾位同誌，後來也都成為獨當一麵的骨幹。鍾書文同誌於1999年年底任省店副總經理兼南昌市新華書店總經理，後任江西省出版集團教材公司總經理；龔冰同誌任南昌市分公司黨總支書記，後來任江西省出版集團工會主席；張偉誌同誌擔任了省店物流中心經理；王彩秀同誌擔任省店新華賓館總經理；古小蓉同誌則一直在批銷中心奮鬥，最後在任連鎖經營公司經理任上退休。
江西新華圖書音像批銷中心的成功創建，既有社會效益，也有良好的經濟效益，成為當時全國同行業批銷中心的典範，獲得了上級領導的高度肯定。當時中央政治局委員、書記處書記、中宣部部長丁關根，中央政治局委員、國務委員劉延東，以及新聞出版（總）署、江西省委、省政府的領導先後蒞臨批銷中心視察指導。中宣部出版局專門在《出版動態》1992年第16期上，以《江西省新華書店試辦圖書批銷中心效果顯著》為題，向全國出版發行業推廣江西的經驗。新華書店總店汪軼千總經理，也充分肯定我們批銷中心的作用和意義，並在《出版發行研究》1992年第3期撰文中稱，這種改革走在了全國的前列，為省級書店深化發行體製改革樹立了榜樣。同時，批銷中心的創辦也吸引了同行業的目光，不少省（市）書店的同行前來考察學習，包括馬來西亞遠東文化有限公司等同行也到我們圖書音像批銷中心第一輯崢嶸歲月035調研。1998年12月，批銷中心被新聞出版署授予“全國新華書店精神文明示範單位”稱號。
20多年後回首這段往事，我很慶幸能親曆這段書店的改革曆程，從中獲得了很多曆練和教益。我們這一批人，在最好的年華遇到了江西新華這樣好的工作平台和思想開明的好領導，讓我們有機會展示自己，書寫一段曆史，實現自身的人生價值。當然，我們的力量是有限的，而曆史的進程是不會停止的。圖書音像批銷中心的建立，是曆史的必然進程，我們不做，相信一定也會有其他人來做。唯其如此，這段經曆才顯得彌足珍貴。
我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書謀劃省級新華書店批銷聯合體20世紀90年代，隨著圖書發行體製改革的持續深入推進，民營書業迎來了發展的黃金時代。集體、個體書店如雨後春筍般湧現，尤其是一批優秀的民營零售書店，如國林風、風入鬆、萬聖書園、季風書園、西西弗、龍之媒等，借著發行體製改革的東風，迅速發展壯大，大有星火燎原之勢。民營發行也順勢從最初隻是對新華發行渠道的“補充”，變成了新華書店的競爭對手和合作夥伴。
民營書店運營機製靈活，注重圖書選品和宣傳推介，在圖書銷售價格上也有比較大的折扣，當時很受歡迎。特別是一些特色精品書店，雖然店堂麵積不大，但店內環境好，裝修溫馨典雅，氛圍安靜怡人，講究專業導購服務，還經常舉辦一些人文講座，對讀書人來說非常有吸引力。那會兒開書店是件挺時髦的事，感覺既有文化品味又可以賺錢，不少有書店情結的文化人紛紛開辦書店。其中，曉風書屋、席殊書屋等書店，逐步發展成較大的連鎖書店，品牌知名度在全國範圍內都比較高，實力不容小覷。江西的青苑書店、芝麻開門書店等民營書店，也都發展得很不錯。青苑書店是江西民營書業的常青樹，成為江西民營書業的知名品牌，擁有一大批忠實的讀者；芝麻開門書店鼎盛時，在江西省各個地市都有門店，數量多達幾十家。
與此同時，圖書批發市場，發展勢頭同樣迅猛。位於南昌市洪都北大道青山湖畔的江西省書刊批發市場，裏麵擠滿了近百家民營書店，經常是人第一輯崢嶸歲月037聲鼎沸。特別是到了周末，全省各地的書店老板雲集在此，操著各地口音談論圖書、討價還價，如同過年趕集般熱鬧；另外還有很多的普通讀者專程前往淘書，在高高低低的書架、大大小小的書垛間穿梭流連，人氣非常旺。這個批發市場，圖書品種主要是中小學生用書、各類考試和培訓用書，以及計算機等專業書籍，部分書店也出售文史哲等圖書以及雜誌、報紙等，是江西書刊批發的集散地，生意十分紅火。
麵對民營書業的崛起，各省級新華書店陸續建立了圖書音像批銷中心，雖然批銷中心密切了與眾多基層店的關係，但各批銷中心之間基本沒有聯係和合作。有一次參加華東片區圖書展銷會時，我和江蘇省店批銷中心（經營部）經理劉浩一起切磋交流，探討如何應對民營書店的競爭。我們各抒己見，一番交流後，成立省級新華書店批銷中心聯合體的想法應運而生。我們的設想是省級店批銷中心共同研究選擇圖書品種，達成基本共識後，彙總各批銷中心訂數，統一跟出版社商談，爭取批量進貨折扣，從而獲得更多的利潤空間，以便與民營批發商競爭。
我和劉浩分頭與各省批銷中心的同仁交流看法，積極促成這一合作。
原以為可能要費一番周折，但令人高興的是，不少省店批銷中心經理都十分讚同這種合作，“批銷聯盟”呼之欲出。
現在回想這件事，這種同行業“聯合體”形式的合作，實際上是企業之間為實現互利共贏的“抱團”發展。在我們成立批銷聯合體之前，“聯合體”的形式已經在出版業廣泛采用。1983—1988年，國內出版社紛紛組團成立了第一批聯合體，如北京藝術八聯（發展為後來的“美聯體”）、社科六聯、大學出版社聯合體（大學版協的前身）、十六省市出版社發行聯合體等。民營書業也於2005年1月在北京成立了全國民營社科文藝圖書發行聯合體。
1993年4月15日，由江西省新華書店、江蘇省新華書店發起成立的省級店批銷聯合體，在江西共青城召開了第一次會議，當時有八家省級店的038我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書批銷中心參加，除了江西和江蘇外，還有湖南、福建、陝西、山西、河北、湖北等省。會議討論通過了省級店批銷聯合體章程，並共同研究探索了準備包銷的圖書品種。合作的主要做法是統進分銷，即由聯合體出麵與出版社談進貨，各省店批銷中心負責本省的銷售。當時，我打趣地說：“現在我們八省批銷中心同舟共濟，組成了批銷聯合體，下一步就要‘八仙過海，各顯神通’了。”聯合體成立後運作的第一本圖書，是江蘇文藝出版社出版的《未穿的紅嫁衣》。
《未穿的紅嫁衣》是回族女作家霍達的三部長篇小說（《穆斯林的葬禮》《未穿的紅嫁衣》《補天裂》）之一。霍達是國家一級作家，中央文史研究館館員，在《未穿的紅嫁衣》出版之前，其創作的長篇小說《穆斯林的葬禮》獲得了第三屆茅盾文學獎，文學創作水平在業內是公認的。《未穿的紅嫁衣》，是霍達的一部力作。作品俯瞰曆史，同時緊扣時代脈搏，成功地塑造了一係列《未穿的紅嫁衣》（霍達著）第一輯崢嶸歲月039當代人物的群像，或運籌帷幄的政治家，或執著著述的史學家，或癡情一片的女教師，或潑辣刁悍的小市民，或玩世不恭的“少年犯”，無不鮮活生動，呼之欲出，尤其是對主人公李言這位從政的知識分子的特殊心路曆程，作品揭示得淋漓盡致。
可是，這樣一本優秀的小說，江蘇文藝出版社通過征訂目錄向全國征訂，隻有區區2000多冊。我前後看了幾遍《未穿的紅嫁衣》，確認這是一部經典之作，同時又交代當時批銷中心的副經理張偉誌仔細研讀，書稿的內容質量是完全沒問題的，如果運作得當，完全可以實現較高的銷量。這部小說的手稿還在深圳舉行了拍賣活動，當時拍出了100萬元的天價，說明霍達的作品在市場中是有很強影響力的。
隨後，我就和江蘇省店批銷中心經理劉浩商量，由批銷聯合體包銷這本書。劉浩代表聯合體出麵，與出版社商談統一進貨事宜。劉浩與時任江蘇文藝出版社社長吳星飛是老朋友，雙方談判很順利，很快達成了合作協議。
由於這本書之前的征訂情況不理想，正為此有些發愁的吳社長聽說我們可以包銷5萬冊，十分高興，社裏研究後很快給了聯合體一個非常優惠的折扣。
5萬冊圖書在當時來講並不是小數字，我們確定這個訂數的時候，心裏還是有些忐忑的。聯合體的幾位批銷中心經理還對這個訂數有些意見，認為包銷數量過高。但這是第一次以批銷中心聯合體的名義運作的包銷圖書，不可能半途而退。各省批銷中心結合自身情況和當地圖書市場的銷量，按分配的任務數領走了各自的銷售任務。我記得當時江西省店批銷中心是8000冊的任務，壓力不小，因為當時在江西一年能賣8000冊的文藝圖書基本沒有。其他幾家批銷中心的負責人，也有不同程度的擔憂。
可最終的結果讓我們大感意外，首批5萬冊在3個月內銷售一空，大有供不應求的態勢。我們和出版社商量，緊急加印了3萬冊，最後也全部銷售040我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書一空。這本書通過我們八省批銷聯合體運作，總共銷售了8萬冊，遠遠超出最初定下的目標。《未穿的紅嫁衣》也因此成為當年的暢銷書。
《未穿的紅嫁衣》的驚豔運作，實實在在打響了省級店批銷聯合體的牌子，當初沒參加的其他省級店批銷中心，後來都積極要求加入我們的聯合體。出版社更是把聯合體當成了“財神爺”，遇到重點圖書，首先把聯合體作為第一合作對象來考慮。
省級店批銷聯合體的成功，還起到了一個非常重要的作用，就是使圖書包銷這種銷售模式成為社店合作的重要模式之一。在批銷聯合體成立之前，各省級店與出版社的合作，主要是寄銷和代銷兩種模式。這兩種模式相對而言對書店更有利，對出版社則壓力較大。而包銷的模式，一方麵擴大了圖書的銷量，大大降低了出版社的經營風險，另一方麵省去了出版社與各個省店的多頭協調，無形之中節約了不少成本和精力，對出版社圖書發行較為有利。反過來對書店而言，通過包銷可以拿到最低的進貨折扣，同樣有利於銷售，獲得更多的收益，當然如果包銷數量大的話，書店的壓力也不輕，風險也非常大，這就需要精準的選品眼光了，隻能對那些內容質量好、有潛力的圖書采取包銷的辦法運作。
圖書包銷打破了出版社的折扣體係，使書店找到了應對競爭的新辦法。後來，批銷中心聯合體還運作了不少圖書，比如湖南省店批銷中心牽頭運作的“四大名著”。湖南省店批銷中心敏銳地捕捉到市場需求後，向聯合體提議重新包裝出版“四大名著”，由聯合體首批包銷3萬套，而最終銷售了5萬多套。
圖書包銷現已經是很多書店和出版社合作的常規做法，在其他行業也流行包銷的做法。比如影視行業，投資方投資一部電影，如果品質和市場潛力看好的話，就會有發行公司進行票房保底發行。這與圖書包銷有很大相似之處，本質上都是與出品方提前鎖定收益的辦法。
第一輯崢嶸歲月041向上遊出版滲透，與出版社合作出版，也是批銷中心聯合體成立後重要的發力方向。我們跟一些大社、名社合作，共同策劃出版一批市場前景好的圖書，實現了社會效益和經濟效益的雙豐收。
省級新華書店批銷聯合體作為特殊曆史時期誕生的一種鬆散型區域聯盟業務體，具有重要的時代使命和經驗價值。後來隨著圖書發行業的持續改革，省級店批銷聯合體慢慢退出了曆史舞台，但各省新華書店之間的交流合作從沒停止，反而更加緊密、順暢，不僅僅局限於業務層麵，在資本、市場等方麵都有合作。民營書店的發展也是一波三折，早期風光無限，後來隨著網絡書店的崛起，實體書店圖書銷售也受到了很大的衝擊，風入鬆、光合作用等大批實體書店倒閉，實在令人惋惜。
現在的書業，新華書店和民營書店之間的競爭關係當然還在，可遠沒有從前那般劍拔弩張了。以前一提到新華書店和民營書店，多少總有些水火不容的感覺，當年雙方也沒少打口水仗。如今我發現大家反而開始相互體諒、彼此認同：新華書店承擔了大量的社會責任，民營書店勇於求新求變，生存不易。2016年國家11部委共同推出國家層麵的實體書店扶持辦法時，一個非書業的朋友感慨地說：“處在網絡書店和移動閱讀的夾迫下，你們實體書店（新華書店和民營書店）真不容易！”在他看來，網絡書店和移動閱讀成了我們共同的對手。這正應驗了那句話：沒有永遠的敵人，隻有永遠的利益。
對於省級店批銷聯合體的歸宿，2014年在看到原新聞出版總署署長、時任全國人大教科文衛委員會主任委員的柳斌傑接受《人民日報》采訪時，我生出些許感慨：如果說圖書音像批銷中心是新華書店連鎖經營公司、物流配送中心的雛形，那麼批銷中心聯合體或許也應該有更好的退出曆史舞台的形式。
柳斌傑當時提到：“關於貫穿全國城鄉的統一發行網絡建設，幾年前我042我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書們就提出三大平台的設想，應該加快推進，我跟中央有關方麵早就提出建議，仿照電網的形式把我們國有的新華書店打通，建設南北兩個全國統一的物流中心配送平台，然後再用網絡建一個大的出版物交易平台。”時至今日這一設想仍未實現，除了部門、地區、所有製等壁壘依然存在之外，我想可能還是時機不成熟。1988年，中宣部和新聞出版署在1982開始的“一主三多一少”發行體製改革的基礎上推行“三放一聯”時就提出“推行橫向經濟聯合，發展各種出版發行企業群體和企業集團”。假如柳斌傑同誌的這一設想能早20年提出，在我們自發組建省級店批銷聯合體的實踐基礎上，由國家順勢把各省“新華書店打通”，推動組建跨省區的“聯合發行集團”，或許今天中國圖書發行業的格局又是另外一番模樣。當然，曆史沒有假如。
跨地域連鎖經營始末“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。”20世紀90年代對於圖書批銷中心來說，就如100多年前狄更斯《雙城記》開頭寫的這樣，一派蓬勃景象下實則暗波洶湧。
當時國內的零售行業，正處在急劇變革的時期。自1992年我國對外資開放零售業以來，行業持續變革，1999年合資零售企業已多達200餘家。這些企業資本雄厚，模式新穎，經營理念和技術手段先進，在國內零售市場上風生水起。如沃爾瑪采取連鎖經營模式，到2000年時已經在國內4個城市開設了8家分店，高峰期店內摩肩接踵，人頭攢動。而當時國內零售業巨頭百貨公司，從1996年開始出現發展下滑的態勢，到1998年大批百貨公司倒閉。麵對自身模式的落後，以及合資企業的兵臨城下，國內零售業可謂人心思變。
書業作為零售業的組成部分，不可避免地受到整個零售業呼喚變革的影響。當時省級新華書店普遍采取的批銷中心模式，實行時間已近10年，越發顯得後勁不足，都在尋求轉型，因此出現了類似於“圖書音像連鎖經營有限公司”的機構。從批銷中心到圖書音像連鎖經營有限公司，並不單純是名稱的改變，而是圖書流通業態和經營模式的變化，組織結構、業務範疇、業務模式、工作流程等都隨之而變。省店的角色和定位也發生了相應變化，基層門店的采購業務轉移到連鎖總部，批銷中心現貨批銷的功能弱化，同時044我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書借助連鎖網絡平台，進、銷、添、退業務也基本日常化，省店集約化程度增強，連鎖總部也由原批銷中心單純的產品提供商轉變為運營服務商，有的還提出了“全過程服務營銷”和“個性化服務”的概念，不僅對零售終端的鋪貨、陳列、退換貨等進行指導和維護，還為重要供應商和銷售商設計、提供市場分析和針對性解決方案。
我一直密切關注新華書店麵臨的新形勢和書業最新發展動向，對連鎖經營也早有耳聞，並進行了一些初步研究。當時的新華書店，正遭遇外資和民營企業的強勢挑戰，亟須通過新的經營模式激發活力。新華書店實行連鎖經營的優勢和意義在於：一、各省新華書店圖書音像批銷中心為推進連鎖經營奠定了良好的業務基礎，連鎖經營是對批銷中心模式最恰當的轉型升級；二、連鎖經營可以做大中盤，擴大進貨品種和數量，連鎖總部可以利用規模優勢提升議價能力，降低進貨成本和費用，增加銷售利潤；三、通過統一進貨和配送，使基層連鎖門店可以從繁雜的進貨環節中解放出來，從而集中精力抓好門店銷售；四、連鎖經營能有效地控製多頭進貨，減少進貨的盲目性，便於跨區域大範圍的圖書餘缺調劑，降低連鎖門店的庫存風險。此外，對上遊出版社而言，新華書店的連鎖經營也可使出版社擺脫多頭發貨、回款遲緩、結算扯皮、接待繁重、退貨頻繁的煩惱，助其更有效地利用出版資源，提高出版質量。應當說，新華書店實行連鎖經營，對整個出版產業鏈都有明顯的優化提升作用。
毛主席說，沒有調查就沒有發言權。1999年11月，我多次赴兄弟省份就連鎖經營進行交流調研。經過全麵仔細的調研，我認為實施連鎖經營，是新華書店創新經營模式，增強競爭力的必然選擇。此外，連鎖經營需要相對完善的信息係統的支撐，借助信息技術的建立與運用，可以將江西新華傳統圖書業務改造升級和推進連鎖經營畢其功於一役，這也是我當時非常看重的。
調研結束後，我提出了“書店要發展，就必須做大中盤，連鎖經營則是第一輯崢嶸歲月045實現規模經營的最佳途徑”的想法。當時新華書店向連鎖經營轉型，已是天時地利人和的最佳時機。因此，我就把上任江西省新華書店總經理後的“第一把火”集中在了推進全省連鎖經營這項工作上。
說到當年我任江西省新華書店總經理，還有一段小插曲。
1999年江西省新華書店、江西省外文書店和南昌市新華書店三店合並，準備組建江西省新華書店聯合有限公司。一個星期天的上午，時任江西省新聞出版局（出版集團）局長（董事長）梁凱峰打電話叫我去他位於南昌市新魏路出版大院二樓的辦公室。我進他辦公室剛坐下，梁局長就微笑著對我說：“三店合並成立聯合公司，省委常委、宣傳部部長張克迅要求我們大力起用年輕幹部，我們準備推薦你當聯合公司總經理。”“謝謝領導的關心和信任。省店經理何彰道還有幾年就退休了，組織上是不是考慮還是讓他當聯合公司的總經理？”梁局長沒想到我會推辭，有些意外，一隻手撐著頭，大拇指按住太陽穴，其餘四指交替敲擊著額頭。這是他為難時才會表現出的動作，於是我趕緊解釋道：“三店合並情況比較複雜，老何資曆老，方方麵麵的關係協調起來也比較方便。從平穩過渡、穩定大局出發，我個人‘犧牲’點也不算什麼。
再者，我和何總的關係一直不錯，他當聯合公司的總經理，我一定全力支持。他過幾年就退休，那時我再接任也不晚。”梁局長微微地點了點頭，說：“那你先回去，我們再研究一下。”1999年10月15日，何彰道被中共江西省委宣傳部任命為江西省新華書店聯合有限公司總經理，我被任命為聯合公司副總經理兼江西省新華書店總經理，成為當時全國新華書店係統最年輕的省店“一把手”。
如今講述這段塵封的小插曲，隻是想說一個負責任的企業管理者，不能把個人名利、地位看得太重，應該多設身處地地為企業發展考慮，多一些奉獻和付出。
046我的書業生涯四十年新時期出版人改革親曆叢書1999年10月30日，江西省新華書店聯合有限公司舉行掛牌儀式回到推進連鎖經營這件事上，目標和方向已經有了，下一步該如何得到基層書店的支持，從而將連鎖有效地執行下去，走出第一步呢？
當時全省基層新華書店，對連鎖經營並不太了解，長期在計劃經濟體製下運行，書店從領導到中層幹部再到員工，進取心不強，多數缺乏創新的意願和動力。而要推行運營體製的改革是需要付出成本的，有成本就會有風險。另外，省店推動全省書店連鎖經營，必然牽涉基層書店進貨權的上收，這也是當時基層書店部分經營管理者的一個心結。我與大多數地市店經理交流，征求他們對連鎖經營的看法和意見，響應者寥寥，即使響應其態度也含糊不定。
怎麼辦？當然不能坐以待斃，半途而廢。
我當時堅定地相信，連鎖經營是大勢所趨，通過連鎖經營不但可以把書店的業務做大，而且可以提高運營的效率和效益，對書店適應未來的競爭，實現長期穩定發展是有利的。抱著這個想法，我反複與地市經理們解釋第一輯崢嶸歲月047說服，給他們“畫餅”，描述未來美好的藍圖，按現在的話講，有點像“忽悠”。
最後，景德鎮書店成為全省第一個“吃螃蟹”的書店。
1999年12月，江西新華的連鎖經營“試水”正式開始。按照“自願參與、權責明確，誠實守信、講求實效、實現雙贏”的原則，江西省新華書店與景德鎮市新華書店簽訂了圖書連鎖經營協議，建立了江西新華第一家跨地域連鎖門店。
景德鎮書店在江西並不占區位優勢，人口不多，消費能力在全省來講也處在中下遊。雖然我對連鎖經營是有信心的，但其何時能顯現效果，顯現的效果會達到什麼程度，心裏也沒有太大的把握。為了確保連鎖經營在景德鎮的成功，我做了充分調研，根據景德鎮陶瓷藝術類讀者眾多、個性化閱讀需求較強等情況，在圖書品種和配送時間上，集中資源加以保障。
盡管有了較充分的準備，但緊張的心情依舊揮之不去。我每天必做的一件事，就是看景德鎮書店客單量和銷售碼洋的數據。實行連鎖經營的前兩周數據變化並不明顯，但是進入到第三周後，人流量和銷售碼洋數據就呈“龍抬頭”之勢，逐步走高。後來統計一個月的數據，顯示連鎖經營後景德鎮書店的銷售碼洋較之前增長了近40%。
這時，我心裏的一塊石頭算是落了地，如釋重負。我告訴自己：這事成了！
有了景德鎮的成功示範，我一邊總結經驗，推敲細節，完善管理，一邊趁熱打鐵，把連鎖經營模式複製到上饒市新華書店，同樣取得了顯著的效果。