在此有必要強調一點，因為從很多的管理著作中看到，很多人對於人本管理的失望與幻滅；有的甚至放棄人本管理思想，回到獨裁式的管理。因為人們永遠無法獲得最後的滿足，雖然已有更好的環境出現，但抱怨仍在不斷產生。以上的原因造成他們對人本管理的失望。但是根據動機理論，我們不應該期望抱怨的終止，而是期待抱怨層次的提升，即從低層抱怨提升至高層抱怨，最後提升至超層次抱怨。
人類的動機絕沒有停止的時候，而是隨著環境的改進不斷地提高層次，這同樣與我們的挫折層次概念相符合。其實，挫折不一定是不好的，挫折也有所謂的層次之分，從低層挫折提升至高層挫折，代表著一種幸福、好運，代表著良好的社會環境和員工的成熟。抱怨自己居住城市的花園計劃，抱怨公園裏的玫瑰花沒有受到良好的照顧，這些抱怨都顯示出這些人過著高水平需求的生活。抱怨玫瑰園表示你吃得飽，有家可歸，財務情況良好，不害怕得淋巴腺鼠疫，不害怕被暗殺，警察和消防局運作良好，政府廉潔，教育係統健全，地方政府效率高，還有其他所有的事情你都獲得了滿足。高層抱怨與其他類型抱怨不同，隻有在某些需求獲得滿足的條件下，高層的抱怨才有可能產生。
如果開明而智慧的管理者能夠深入體會以上所述想法，就會期望出現更高層次的抱怨和挫折，而不是希望所有的抱怨就此消失。他們對於費盡心力改進工作環境後，對產生抱怨的不理解，也不會感到氣憤和失望。問題的關鍵是：這些抱怨的層次是否有所提升？這是最重要的挑戰，當然也是可預測的。
現在又出現了一個重要的問題：什麼是公平，什麼是不公平？人們時常有許多瑣碎的抱怨，例如拿自己和別人比較——某人的燈光較亮、椅子較好、薪水較高等。和別人比較書桌的大小以及花瓶裏的花朵數目等等，這些抱怨都是一些芝麻小事。通常，在某些特殊情況下，我們必須判斷這些抱怨是否屬於超越需求的水平，或者這隻是支配層次以及追求名望層次的表征，也有可能這是一種安全需求。我記得曾聽說過這樣一個例子，如果老板的秘書對企業裏的每位員工都很和善，但突然有一天對某位員工很冷漠，就表示這個人要被解雇了。也可以這麼說，在某些特定的情況下，我們一定要根據事例對動機層次做出判斷。
另一件更為困難的事，就是如何以動機的層麵分析金錢的意義。在動機層次中，金錢幾乎可以代表任何一件事情，它可以是低層價值、中層價值、高層價值或超層次價值。我試著詳細說明某個特定需求層次，但有些情況無法確實執行，對於這些情況我就放任不管，將其視為不可評估的，完全沒有必要花費力氣去分析它在動機層次中的價值。
當然，無法分析的情況還有很多。也許最需要謹慎處理的事情，就是不去分析，將他們視為無用的資料。你可以進行一場規模龐大而完整的研究，重新訪問當事人，就動機角度考慮，詢問他們當初的抱怨到底代表什麼意義？但是就研究結果而言，有些困難不太可能實行而且也沒有實行的必要性。
究竟什麼樣的環境才算是真正惡劣的情況呢？在一些管理理論中，我們看不到有任何真正惡劣環境的例子，那卻是臨時工或非專業員工所處的環境，惡劣到接近內戰的邊緣。也許我們可以將戰俘營、監獄或集中營視為最惡劣的環境，或是國內小型企業（一人或兩人）間激烈而殘酷的競爭，老板必須壓榨員工到隻剩最後一滴血，瀕臨崩潰的邊緣。老板為了自身利益，必須盡可能地拴住員工、壓榨員工，在他們辭職前盡可能賺取最多的利潤。但我們不應該有錯誤的認知，以為管理稍差的企業就是惡劣的企業。我們必須記住，人類有99％的人，有數年的時間是在管理最差的企業工作。我們必須做更大範圍的比較，也許我們應該先搜集真正惡劣環境的例子，再開始進行研究。
經過研究實踐不難想到，良好的環境雖然能激勵大部分的人成長，但是卻給一小部分的人造成可怕的災難。對於獨裁者來說，給予自由與信任反而會助長這些人的惡劣行為。自由、開放與責任會使依賴、被動的人產生不安和恐懼，甚至因此而崩潰。在我們建構理論或進行實驗之前，最好搜集足夠的例子。我們不妨如此假設：某些有心理疾病的人，具有偷竊的傾向，但是他們不自知，因為他們工作時受到嚴密的監控，因此這種行為傾向從未提升至意識層麵。如果一家獨裁管理的銀行突然“解放”，撤除所有的控製和監視，完全信任員工，那麼10個或20個員工中，肯定有一人會因為首次意識到自己的偷竊傾向而感到震驚；其中有些人認為不會被發現，甚至會屈服於這種傾向。