發掘新的商業機會
人們對傳統產業總有一種迷思，認為它與平台模式毫不相關。然而實際上，在20世紀通過各種加工和勞力致富的傳統企業，至今已被迫轉型。而平台商業模式恰恰為此提供了契機。
第一，若要擺脫傳統思維模式，第一步便是摒棄產業鏈是單向垂直流向的看法。哈佛商學院戰略教父邁克爾·波特所提出的產業分析架構，常被企業高管與商學院教授當成實施戰略決策時的根本依據。他在“產業五力分析”中假設每個廠商都會麵對“上遊供給商”與“下遊買家”；上遊供給商製造並提供產品，下遊買家則付費購買那些產品。然而隨著平台商業模式的普及後，這樣的思維已不再適用於所有產業。以百度為例，有信息搜索需求的網民看似是下遊消費者，卻無須付費就能享受到百度所提供的便捷服務。而廣告商供應了商品信息，卻須承擔付費者的角色。這是否有些矛盾？顯而易見的是，在平台產業裏，以傳統的眼光所定義的直線性產業結構不再適用了。平台視角認為，網民與廣告商都是百度的“使用者”，雙方對搜索平台的發展有等量的貢獻，因此平台企業（如百度）必須同時吸引這兩方截然不同的用戶（信息需求者與提供者）以維持事業的發展。早期，當搜索引擎剛被開發時，百度、穀歌等公司將各自的搜索技術賣給像新浪、雅虎等一些大的門戶網站，這種傳統的上遊給下遊提供技術的方式讓他們在企業規模相對較小、談判地位尚不穩固時隻賺取微薄的權利金。然而，當關鍵詞搜索的贏利模型被創造出來後，百度、穀歌便從傳統的技術供應商搖身一變，轉為平台服務提供商。突然互聯網上的所有人，無論是企業或個人，都成了他們的使用者與顧客。這種將傳統垂直價值鏈的視野轉向平台視野的發展，使得兩家公司開啟了屬於自己的生態圈，並實現了高度贏利。
第二，已有越來越多的企業改變了贏利的著眼點——由傳統的製造加工轉變為從產業需求與供給之間的連接點尋找贏利契機。不同以往的是，硬件設備與有形的產品已不再是獲利的關鍵。越來越多的企業變換其商業模式，從硬件銷售轉而將自己打造成扮演某種媒介角色的平台。最明顯的例子是蘋果公司。它的贏利點已從早期硬件產品的販賣轉向以搭建平台生態圈（如iTunes、App Store①）來賺取傭金。這種現象帶來了更深遠的影響，以蘋果智能手機iPhone為例，它對手機產業、電信產業、眾多內容供應產業皆造成了衝擊。無數的軟件開發商紛紛投入iPhone的軟件平台，為其撰寫程序。截至2010年10月，蘋果的網上商城 App Store 已為用戶提供超過30萬種軟件。到2012年6月，這一數字已激增為6萬。
台灣最知名的實體零售書店“誠品書店”（Eslite Books）也曾進行轉型。當實體書市場在台灣陷入低潮時，許多線下書店紛紛倒閉，誠品卻運用商業房地產平台的概念大舉獲勝。它利用絕佳的地理位置和零售書城的口碑吸引顧客，然後引入美食街、藝術設計商店、精品特色小店等，可以說，誠品吸引了很多優質商店，這些優質商店又吸引了更多顧客。目前書籍的銷售隻占誠品利潤總額的30%左右，其餘的則來自其經營的多元化商城。
第三，挖掘消費市場中潛在的網絡效應是轉型和贏利的關鍵。平台企業不僅是提供渠道的媒介、提供機會的中間商，它的核心利益是建立起一個完善的“生態係統”，讓有利益相關性的諸多群體彼此交流互動，實現價值的飛躍，達到“1+1=10，2+2=100”的效果。淘寶網這一網上購物平台連接了零售方與買方，並通過種種方式讓雙方頻繁互動。再加上第三方軟件應用商的參與，平台機製更為完善。自2003年進入市場起，僅僅兩年的時間，淘寶的年總交易額便達到80.2億元，增長率超過700％。 2006年其交易額達到150億元，以65%的市場份額占據產業首位。之後隨著中國網上購物市場的不斷成長，整個產業的交易規模於2010年突破千億元大關，淘寶在這波強大的浪潮中依然位居首位。不同的是，它的市場份額至今已攀升至84.6%！
由此可見，若能有效引爆網絡效應，平台企業很可能會通吃整個產業。世界在改變，我們需要更適合當今商業概念的戰略分析工具來麵對“平台模式”這個具有顛覆性的商業課題。本書將提供許多創新的分析工具與策略方針。