第九章左右逢源，心通百通 6 調配人力資源
杜拉克說，如今，將人事部門重新命名為“人力資源部門”，正成為一種時尚。但是很少有人真正意識到，這意味著我們所需要的已經遠不止有一個更出色的人事部門。杜拉克認為：“領導人花在人的管理與進行人事決策上的時間，應當遠超過花在其他工作上的時間，因為，沒有任何別的決策所造成的後果及影響，會像人事決策與管理上出現的錯誤那樣持久而又難以消弭。”實行正確的人力資源管理，是駕馭好一個公司的最基本的手段。這方麵顯示了公司管理者的能力、價值觀以及是否嚴肅認真地履行職責。成功的公司管理者，在人力資源的管理上也是成功的，他們身邊通常有一批幹練得力、有主見又非常自信的人；他們通常會鼓勵自己的同事和部屬，表揚並提升他們。成功的人力資源管理也存在風險：幹練得力的人通常都野心勃勃；但是，如果任用一個庸人，對於公司來說，風險更大。人力資源管理的任務是有效地選人、用人，創造性地發揮他們的能力，達到公司的目標。
在市場競爭中，勞動者作為勞動力擁有者，有權支配自身勞動力，出於某種原因，可以離開公司；而作為勞動力需求方的公司企業，也有權依據對勞動力需求情況及勞動者能力和工作表現，吸納並釋放勞動力。對於勞動力在公司內外間的這種流動，公司需要做好組織、管理和調配工作，這乃是公司人力資源管理的任務。
因為，對待人才的態度直接關係到公司能否得到各方麵的人才。可以毫不誇張地說，有了人才就有了公司的一切，否則公司必將倒閉。成功的公司之所以成功，用人方麵首先在於它們有各自獨特而正確的人才觀，可見，能否建立起科學的人才觀是進行成功的人力資源管理的前提。
在當時的日本，曾經有三個能力、智慧高強的企業家合資創辦了一家公司，三人分別擔任會長、社長和常務董事的職位。一般人都以為這家公司的業務一定會欣欣向榮，但沒想到，反而卻不斷的虧損，讓人覺得很不可思議。
一家由三人組建的公司是一個大裝配廠的衛星工廠，隸屬於日本一個企業集團。不久，虧損的情形很快被企業集團總部知道，馬上就召開緊急會議，檢討研究對策。最後的決定是請這家公司的社長退股，同時也取消他社長的職位。許多人猜測這家虧損的公司再經這一番撤資的打擊後，一定維持不下去了。沒想到在留下的會長和常務董事兩人的齊心努力下，竟然發揮了公司最大的生產力，在短時間內就使生產和銷售總額都達到原來的兩倍，不但把幾年來的虧損彌補過來，並且連連創造相當高的利潤。讓所有心存猜疑的人不得不佩服他們的工作能力和配合默契。
而那位改股投資到別家關係企業的社長，自擔任會長後，反而更能充分發揮他的實力，表現了他的經營才能，也創造了不錯的業績。
在公司內部，由於技術革新，先進技術采用，勞動生產率提高，由於技術能力和管理水平的差異，產生生產工序、環節或生產班組、部門間發展上的不平衡，或者出於公司全局工作需要等諸種原因，會出現勞動力在班組之間、車間之間、職能部門之間的重新配置，出現公司員工由低至高的升遷，或者由職能部門向生產一線的調動等等，進行這種調配，也是公司人力資源管理分內的任務。
鬆下曾指出：一加一等於二，這是人人都知道的算術，可是用在人與人的組合調配上，如果編組恰當，一加一可能會等於三、等於四，甚至等於五；萬一調配不當，一加一可能等於零，更可能是個負數。所以，經營者用人，不僅是考慮他的才智和能力，更要注意人事上的編組和調配。我們常聽到“量才適用”這句話，其廣義的解釋也應該包含在鬆下所提倡的“人事協調”在內。
以企業而言，任何部門如果出現了這種人事調配不當，形成多駕馬車而無所適從的情形，必然會使員工的情緒低落，而無法發揮工作效率。相反地，如果人事調配得當，優、缺點互補，大家就能愉快地同心協力，發揮出驚人的績效。