有時候，總監們和財務VP柯必得在郵件上激烈爭論，何好德一個字的評論也不發表，特別安靜。反正柯必得說OK，他就簽字，柯必得不簽字的東西，總之也流不到他何好德的桌子上。
拉拉們並不知道何好德的遭遇，自從新來的亞太總裁“蘿卜”上任後，他的日子就不好過起來。做總裁的，都是充滿權力欲的主，哪個不希望自己能權威地做出種種重大決定？權力讓人充滿光榮和體麵，可是一旦做了決定卻被挑戰甚至駁回，就極其沒有麵子和光榮了。在連續幾次遭遇這樣的不光榮後，何好德就明白自己的處境了，他不再輕易地做決定，尤其是他身邊有個自己的頂頭上司“蘿卜”欽點、天天批評DB中國“不專業”的銷售VP羅傑，和一個毫不體諒他難處隻顧自己職業安全的財務VP柯必得。
越是高處越不勝寒，何好德沒有人可以傾訴或者暗示他的難言之隱，他也擔心一旦被手下這幫總監們看出自己的處境，自己的個人權威搞不好會受到更大威脅。
但是，總是什麼事情都拿不出個主張也不是個事兒，眼看著銷售總監們無心操持生意，多少指標都耽誤在羅傑和柯必得的雙簧裏，何好德在想著對策。
何好德把拉拉找來說了他的想法：“我們把公司的SOP全方位地健全起來。大家想辦任何事情，哪個級別有權力做決定，可以辦還是不可以辦，該怎麼辦，由誰來辦，多長時間內得辦好，在SOP裏全都規定好。還有，別忘記在SOP中規定特批的程序，對未盡事宜的審批辦法設定好解決途徑，因為總會有特例存在。”
何好德進一步說：“這樣，任何人之間都不用發生爭論乃至對立，做決定的人也有依據，凡事都以SOP為行事標準，我批準什麼，是依據SOP，不批準什麼，也是依據SOP——大公司嘛，就應該盡量避免太多個人化的決定，讓製度來管理公司才是正道。”
拉拉覺得何好德說得很對。何好德問她認為財務部這些人裏邊誰合適協調SOP的事，她就推薦了一位自己覺得特別靠譜的。何好德點頭認可，柯必得和羅傑也沒有話說，於是管理層首先批準了一個SOP——關於如何規範SOP的SOP，拉拉奉何好德之命，和財務部負責SOP管理的同事一起，在全國各辦事處宣講這個SOP的內容。
DB中國上上下下掀起一股SOP的熱潮，美國公司的SOP是當今世界上最專業而嚴謹的SOP，且五花八門豐富多彩。結果發展成，基本上，一個人在DB想走路，先抬左腳還是右腳，每次抬多高，每步花多長時間，都可以在SOP裏查到依據。
雖然這有些搞笑，但是也是很有效的一個辦法，遇到事情起碼有個共同的遊戲規則，辦事的人能拿到決定好去辦事。
拉拉也從SOP中獲得現實利益，童家明再去找李斯特投訴拉拉的時候，就不方便了許多，拉拉一切按SOP操作，不符合SOP的操作，在DB也難得有條件發生。
拉拉又學到一個職場經驗，就是關於SOP的多種用途，它不但能提供解決問題的方法和做決定的依據，還能避免人與人之間的不同意見，從而規避個人矛盾和職業風險。