我又對她指出：你對前台的一條考核指標是“禮貌專業地接待來訪”，做到怎麼樣才算禮貌專業呢？有些員工反映，前台接待不夠禮貌，有時候來訪者在前台站了好幾分鍾也沒有人招呼——但是我們的前台又覺得她盡力了，這個怎麼考核呢？
行政主管解釋說：前台有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現等了幾分鍾還未被搭理的現象。
我告訴她：前台應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然後繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業。
又比如什麼叫禮貌？你應該規定使用規範的接聽用語，不可以在前台用“喂”來接聽，早上要報：早上好，某某公司；下午要報：下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。
所以，沒有量化，是很難衡量前台到底怎麼樣算接聽好電話了，到底禮貌接待來訪了沒有。
第二，關於“具體”。
我告訴她，比如她的電話係統維護商告訴她，保證優質服務。什麼是優質服務？很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內四小時響應。那麼什麼算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等。
如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。
第三，關於“可達成”。
你讓一個沒有什麼英文程度的初中畢業生在一年內達到英語四級水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他在一年內把新概念第一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來後能夠到的果子，才是意義所在。
第四，關於“相關性”。
畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。比如一個前台，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓她去學習六西格瑪，就比較跑題了。
第五，關於時間限製。
比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他：有沒有在學呀？他說一直在學。然後到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。
基本上，做到這五點，人們就能知道怎麼樣算做得好，怎麼樣是沒有做好，怎麼樣算超越目標了。從而考核者和被考核者能有認同的清晰的考核標準，可以避免很多人和人之間的矛盾與爭執。
拉拉寫完這個故事後，給周亮和周酒意發了個郵件，她把這個故事作為了附件。
拉拉在郵件正文中寫道：
周亮，酒意：
附件是我最近收到朋友轉的一個關於SMART原則的小故事，其中的內容比較簡單而生動。
SMART原則，你們兩位都很熟悉了，但是光你們熟悉還不夠，你們的每一位下屬也要熟悉，才能設置好他們的個人績效目標。
因此，趁著這次公司年中績效回顧，請你們在一周內，給下屬就SMART原則做一次詳盡的輔導。這也是我把這個附件發給你們的原因，我要求你們把它作為你們輔導中的一個教材。
在你們的輔導完成後，你們的每位下屬都要寫一份簡短扼要的關於SMART原則的運用心得，請兩周內交給我。
如有需要幫助之處，隨時提出。
謝謝！
拉拉
周亮和周酒意看到郵件中最後要求他們的下屬都得寫一份心得上交，免不了自己先認真地看一遍“拉拉的朋友”轉來的“故事”，然後再轉發給下屬們一起討論。
等大家把功課都交來以後，拉拉看了一遍，感覺達到預期目的，就發郵件給團隊的全體成員認可了一番，尤其讚揚了兩位主管對下屬的指導，她同時把郵件抄送給了李斯特。
李斯特看了郵件，覺得拉拉團隊帶得不錯，學習和分享的氛圍很濃。他回複郵件給大家，認可了一番。
周亮見拉拉不單當著眾人讚他和周酒意，還把郵件抄送給了總監李斯特，感覺竟比給他加了工資還受用。