“用什麼霸王防脫洗發水啊，你看我，把聚眾收了頭發就不掉了。”江南春開玩笑似的說出舍去3億美元購進聚眾後的輕鬆心情。“後來安全感加強了，方向感也就出來了。”江南春承認收購聚眾讓他的思維和情緒都發生了很大變化，而分眾公司也從此有了輕靈的感覺。
2004年年底和2005年上市前後，分眾遭遇了曆史上最艱難的時刻。2004年，分眾第二輪1250萬美元融資尚未到位，凱雷獨寵聚眾宣布注資1500萬美元，更增加了分眾在資金方麵的壓力，也最有可能被聚眾翻盤。2005年7月，分眾在不被看好的擔憂中上市，上市後投資商對分眾能走多遠依然極度不確定。
另外一方麵，真正的戰爭才剛開始，分眾聚眾拉開曆史上最慘烈的對打，原來7折的廣告，在和聚眾對打之後直接變成4折。競爭的加劇直接導致著利潤的下降，聚眾變成了江南春最大的心病。“從公司生死存亡的角度來看，收購聚眾絕對是個轉折點。”分眾CFO吳明東坦言。這個心病使得江南春等不及任何細節，隻希望能快速解脫。
收購聚眾，自此天下太平。緩過氣來的江南春，一路擴張先後進軍手機和互聯網行業，並試圖把影響擴充到受眾的每個領域。
相對於收購框架媒介時包含與聚眾拚速度的背景，江南春2007年用3億美元收購好耶引發了更多爭議。江南春坦言在收購聚眾之後已經過了自己的“心理關口”，他說自己學會了如何正確判斷一個公司的價值。如今，人們經常驚歎於江南春對框架、聚眾和好耶的完美三級跳，而分眾也因此奠定了今日的霸主地位。
當年，因為舍不得多給500萬美元的現金，江南春拒絕了收購璽誠。如今成長起來的璽誠已經獲得了幾千萬美元的風險投資，並成為分眾在賣場領域最強勁的對手，也因此，分眾賣場的毛利率較樓宇電視要低得多。“當初對對方的評價不夠客觀，比較情緒化，並購的基礎過於看重價格而沒看到未來的增值空間。”借助這種經過總結提煉的語言，江南春試著更精準地解讀當年的失誤。
這種漸變和江南春的學習不無關係，“超強的學習能力”是分眾團隊所有高管談到江南春時一致的感受。外出時，他總是帶著紙和筆，這個大學裏就學會的“吸星大法”，給他的10年永怡傳播生活增添了無限創意，也讓他對企業資源有了更深的認識。
無論是從朋友、從業界、從客戶那邊，他都不放過任何一次學習的機會。2006年4月份，江南春參加了長江商學院CEO班，和馬雲、郭廣昌、牛根生等為同學。除了必定參加班級活動外，對於每個同學的發言，江南春也無比重視，課堂上總會在紙上寫寫畫畫，等到上飛機後再拿出來自我消化。等回到分眾，這些理論演變成純粹的“江氏理論”，而後被江南春作為“CEO話題”和團隊成員分享。和李嘉誠見麵後，江南春像個乖學生一樣在博客裏寫日誌，上麵羅列的一二三點心得就像學生做讀書筆記一樣認真。實際上，他把學習貫徹到各個環節。“有一次江總交給我的東西，居然是寫在包裝襯衫的紙板上。”分眾CSO陳岩回憶說。
2008年3月6日，江南春卸任分眾傳媒CEO一職，由原分眾傳媒總裁譚智接任。江南春繼續擔任分眾傳媒董事局主席，並繼續負責互聯網、手機廣告及其他新媒體的整合業務。當晚作者電話采訪江南春，他說：“我以前本來是50%的時間放在數字化戶外，50%的時間放在新業務，現在可以把100%時間投入到新業務上去。”在江南春看來，譚智是CEO的合適人選，“因為在過去兩年當中已經驗證譚總在率領框架方麵取得的成功，使框架成為公司增長最快的板塊，並且在企業文化建設和公司管理運營方麵都體現出傑出的才華。”
相比2003年，江南春現有的知識早已不可同日而語。從廣告代理到商業模式，從資本運作到資源整合，企業間價值鏈各環節之間的定位，江南春開始有了全局性的綜合考慮。“這些都是在路上慢慢學會的。”對於學習，江南春毫不吝嗇地將它歸結為自己成功的第一要素。
江南春經典語錄