維持穩定的偏好一個組織如果組織慣性強，員工都傾向於未來和現在一樣不做任何改變，那麼這個組織就存在著對變革的高度抵製；反之則存在對變革的較少的抵製。
領導的可信度組織中的員工給予領導以依賴、尊敬並且樂於接受領導的決定和行動，這個組織的領導可信度較高；反之則領導可信度較低。
推卸責任如果組織中的員工認為應該把責任轉移到其他人——高層管理者、其他職員或者組織以外的人身上，這個組織就是一個容易推卸責任的組織；反之則是一個不易推卸責任的組織。
而合益集團在谘詢實踐中則傾向於通過以下六個維度測量組織氛圍：
●明確性：員工對組織的程序、期望和計劃的清楚程度；
●標準性：員工對管理層確定高標準和挑戰性目標並推動員工改進績效方式的領悟程度；
●責任性：員工感受到的自由決定做好工作的程度以及鼓勵冒險的程度；
●獎勵性：員工感覺業績是報酬分配基礎的程度以及認同與表揚多過威脅與批評的程度；
●靈活性：員工感覺減少不必要的程序、政策和手續的難易程度以及被鼓勵發展新思維和采用新方法的程度；
●凝聚性：員工感覺同事之間相互信任、喜歡並合作，共享信息和資源，互相幫助以完成工作的程度；一旦需要員工會付出額外努力的程度；員工對組織的自豪程度。
組織氛圍測量對績效管理的作用
首先，組織氛圍本身體現的是組織的管理績效(領導績效)。組織的管理績效(或者可以稱為隱性績效)，並非中短期能夠反映在顯性指標上，一般的績效評估手段和結果難以體現這種長期的績效，而這種隱性績效實際上決定著企業的核心競爭力和持續發展能力，因此，如果能夠通過組織氛圍測量的方式評估管理績效，本身就是績效管理的一大進步。
其次，通過第三方實施的組織氛圍測量，可以作為企業集團(或大企業內部針對部門)推行績效管理的有力監控工具。一方麵，在主觀上，企業集團推行績效管理之類的管理變革，往往需要麵對“上有政策、下有對策”的尷尬，實踐中常常見到下屬組織針對推進績效管理體係建設的有關評價標準，人為製造“結果”：你要指標體係我做了，你要質量循環（PDCA）我也能拿出過程資料，你要正態分布我也做了……實際上，推動者和被推動者心裏都清楚，真實的變化可能根本沒有發生。而管理變革，除保險公司、基金公司等高度競爭和短期績效為導向的企業外，多數企業是不會馬上看到顯性績效的，因此，一時難以拿出硬指標來評價這種變革的實際效果。另一方麵，即使下屬組織認真貫徹上級的意圖，在能力和方法上未必過關，可能會出現負績效。第三方組織氛圍評價可以通過員工的感受，反映變革的實際效果，能夠有效擊破人為製造的表象。
(本章完)