缺乏全局性，造成“局部最優化”
“局部最優化”是指僅關注或改變整個體係的一個成分，而忽視部分對全局的影響，造成某一個部分的持續改進和發展，直至最優，但損害了其他成分和整個團隊。因為在實踐中，大量組織的績效考評體係都是由相對獨立和分散的“單元”組合而成的——即使是統一設計的，在實施過程中也會因人的不同而產生分離，比如在企業中，生產考評體係、營銷考評體係、財務資產考評體係、研發考評體係、行政考評體係等，每個體係都會不由自主地在公司中展開爭奪資金、項目、人力資源等的競爭，而考評結論往往是爭奪的基礎，所以，局部看起來完美的體係，從全局看往往可能“不做比做更好”、“績效不彰比成就斐然更好”。我們來看一個典型的案例：年末，某公司緊急安排計劃外培訓，這個培訓對內既非切實需要且影響日常工作，還很難找到培訓師。但公司人事部門異常積極，原因在於：他們上級調整了培訓小時數這一考評指標，不培訓應付不了上級對培訓小時數的考評。同時，年終決算將至，尚有大額培訓經費未花完，如不抓緊安排，將麵臨明年培訓經費預算調減的可能。因此，培訓效果無所謂，參加培訓的人員是否能堅持下來無所謂，培訓是否有效也無所謂。公司人事部門的兩個基本要求是：培訓師名氣要足夠大、收費標準要足夠高。“局部最優化”的現狀歸因於組織中專注於職能的、分散的、具有局部最優化導向的考評體係。這類組織對於績效考評體係的認識處在“大家都有，我也要有”、“隻要結果，不論方法”、“聽說先進，所以就要”的階段，並沒有真正係統地加以策劃並持續優化。
似是而非的歸因
對於績效考評在實踐中的普遍挫折，從不同層麵和角度自然有諸多不同解釋，有幾種歸因具有一定代表性。
因為是中國企業？
就外部條件而言，外國企業同樣麵臨眾多矛盾和製約。我們想象中的國外優秀企業皆如GE一般成功處理了績效考評問題，認為國外企業人員素質高、好調理；社會環境好，法製健全；企業曆史遺留問題少；民主意識強，官本位習慣弱，溝通容易等等，所以績效管理容易成功。其實這是比較典型的誤解，各國文化各有各的特點，企業各有各的優勢，與績效管理密切相關的條件和環境，也各有各的難言之隱。
雖然GE比較順利地建立了績效考評體係，並能完成其過程，做到了績效考評、績效區分及績效激勵的製度化和常態化，同時能比較順利地淘汰D類員工，但其他北美企業是否做到了呢？其實很多也做不到。在美國和加拿大——以至任何工業化國家，對員工勞動權利的保護程度，遠超過中國目前的水平，換言之，從企業管理的角度講，在法律許可的範圍內，就績效激勵而言，中國企業的操作空間要大於北美企業。以加拿大為例：從憲法《自由與人權憲章》到專門的雇傭法均對勞動者實施嚴格的保護，種族、文化、年齡、性別、身體特征、殘障、學曆等方麵的歧視都將受到製裁，例如，魁北克省已經廢除了強製退休年齡的規定（涉及憲法所禁止的年齡歧視）：隻要勞動者自己願意，且符合職業對身體條件的規定，就可以一直幹下去，魁北克電力公司年齡最大的員工已經85歲（2007年）。禁止在管理的過程中歧視員工，如某員工過胖，影響到正常工作，如果企業方直接指出這個問題，則可能會麵臨身體特征歧視的指控，所以企業方隻能婉轉地提醒，比如，送他健身券。員工酗酒影響工作，要累計到一定次數並且履行兩次提醒的程序，最後協商工會後才能進行處置。
(本章完)