2011年5月19日黨支部建設專題研討
2011年7月5日“對標找差、做強做優”專題研討之一
2011年8月18日優化領導人員工作方式專題研討
2011年9月30日反腐倡廉與工程建設和“小金庫”專項治理
作為領導人員自身，有沒有把務虛與務實結合起來的意識至關重要，同樣參加活動、參加研討、參加領導人員培訓，有沒有這個意識，效果是大不相同的。在學習實踐活動中，寶鋼用項目管理的方法推進整改落實方案的實施，這是與何文波總經理參加項目管理培訓後，迅速而恰當地應用培訓成果直接聯係在一起的。按照“把戰略轉化為任務，把任務轉化為項目”的原則，寶鋼製訂整改落實方案。整改落實方案由9個大類，46項任務，102個項目組成。每個項目都明確責任領導、執行領導、執行部門和執行計劃以及時間節點，由公司領導親自負責，逐項落實，把整改項目的實施成果納入寶鋼的管理體係。
運用務虛與務實相結合的方法，對於分析形勢和醞釀重大問題決策是相當重要的。2003年寶鋼製定新一輪發展戰略，2007年製定新一輪發展戰略的2007年至2012年規劃，2009年製訂管理變革方案，2010年製定新一輪發展戰略的2010年至2015年規劃，都多次召開過領導層的務虛會。應對國際金融危機過程中，寶鋼在務虛與務實相結合上，特別強調市場倒逼，原點思維。企業在市場競爭中優勝劣汰，最大的“實”是市場。因此，必須以市場為中心，倒逼思維方式的轉換，轉型為麵向市場需求的管理意識和行為習慣，這就是以實見虛。進而，以用戶需求為驅動的基本思路，倒逼管理機製和管理流程的完善，增強“靈活性”和“競爭力”，這就是以虛導實。
二）原則與具體
原則決定方向，方向錯了，全盤皆輸。領導人員必須掌握和堅持正確的原則。任何領導人員都不可能不犯錯誤，但是應當力求不犯原則性錯誤。但隻有原則沒有具體是不行的，是不解決問題的。列寧指出：“我們不否認一般的原則，但是我們要求對具體運用這些一般原則的條件進行具體的分析。抽象的真理是沒有的，真理總是具體的。”作為領導人員，工作不能停留於原則，抓工作必須具體，這樣才能深入，才能落到實處。共性寓於個性之中，在具體工作中才能見特色。當然，具體不是事務主義，更不是偏離原則。現實工作中，存在著有些領導人員原則性不強的狀況，有的甚至不講原則，用原則作交易的狀況。對此必須加以警惕，必須堅決克服。
現實工作中，又存在著有些領導人員工作停留於提原則性要求的弊端。其突出表現是工作指導從會議到會議，從文件到文件，貌似正確，其實無用，必須下決心改變。彼得·德魯克指出：“管理教科書都認為：高層管理者不應該從事具體‘作業’”，“但是，喬治·西門子卻在高層管理的設計中包括了許多具體的‘作業工作’”，“在高層管理團隊中，成員的首要任務就是從事銀行決定開展的主要工業投資和金融投資的具體工作。這不是‘指揮’別人的工作，而是實際去‘做’”。“有效的高層管理大都遵循西門子的辦法，而不是遵循理論家和谘詢人員的說教。”在應對國際金融危機而實行的管理變革中，寶鋼領導強調，所有的領導人員都不應當是“甩手大掌櫃”，在充分授權的前提下，要親自做核心業務—具體地做核心業務。
在原則與具體這對範疇的把握上，根本的方法是以原則為指導，對具體問題作具體分析，並有針對性地提出具體舉措。寶鋼明確提出“創世界一流水平”，具體怎麼“創”呢？90年代中期，雖然鋼材市場出現了總體上供大於求現象，但寶鋼發現高等級轎車板、做易拉罐的DI材、電工鋼、寬厚板和大口徑油井管等產品仍需進口。為此，寶鋼果斷決策，自籌資金建設三期工程及“三期後”工程。這些工程項目的建成投產和精品鋼材問世，提升了寶鋼的技術水平和國際競爭力，創造了巨大的經濟效益。寶鋼把“創世界一流水平”的原則性目標，具體化為開發新產品的實際行動，做的正是創造性的工作。
寶鋼提出“為用戶服務是為人民服務的具體體現”的理念，堅持“用戶的標準就是寶鋼的標準—全過程的質量控製;用戶的計劃就是寶鋼的計劃—全過程的物流控製;用戶的利益就是寶鋼的利益—全過程的成本控製”，深入用戶內部，具體落實產銷研一體化的服務。長春一汽寶友鋼材加工配送有限公司（簡稱“寶友公司”）是2003年7月由寶鋼國際、一汽解放和日本住友三方共同出資成立中外合資企業，位於一汽集團公司廠區內，為一汽提供剪切、落料、激光拚焊等衝壓件毛坯產品，成為一汽集團產品製造鏈上的重要環節。寶友公司為一汽解放公司供貨的車型有200多種，每個車型所用的材料都不盡相同。為了保證生產，原來各品種材料均有庫存，月產5000輛時，庫存達3萬噸。寶友公司成立後，采用套裁工藝，壓縮了庫存，現在解放公司月產1萬輛，庫存隻有1.5萬噸左右，節省資金占用7000萬元以上。