(第一節不要吝惜表揚)
如果員工在工作中表現出色，或者剛剛為公司作出了較大的貢獻，這時，作為上司，應該給予下屬及時的認可和獎勵。隻有獎勵及時，才能最大限度地鼓舞人心，激勵他更加努力，作出更好的表現。相反，如果沒有把握住時機，等到下屬對自己當初迫切想要得到的東西漠然失去興趣時，再給他獎勵，他也就不會太在乎了。
生活百態
福克斯波羅是美國的一家公司，專門生產高技術產品，如一些精密儀器設備等。一次，公司在技術改造上碰到了一個難題，很多人都束手無策，公司總裁也很苦惱。一天晚上，當總裁為此冥思苦想時，一位技術人員闖進辦公室，告訴總裁他有了解決辦法，接著將自己的想法詳細地說給了總裁聽。總裁聽後覺得很有道理，便想立即給予這位員工獎勵。
可是他在抽屜中翻找了好久，隻找到一隻香蕉，於是他把這隻香蕉給了這位員工，說這是他當時所能找到的唯一獎品了。這位技術人員為此十分感動，因為這表明他的想法得到了領導的認可。從此以後，這位員工工作更加努力。後來，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，都授予一隻金製香蕉形別針。
經濟學一點通
比爾·蓋茨說：“激勵是調動人們積極性、創造性的一種好方法，激勵在管理活動中具有積極的意義。對群體成員的激勵，是提高群體活動效率的根本前提。”的確，激勵是讓員工更好地做好工作的有效方式。談到激勵，我們不妨看看下麵這個笑話：
古時候，有一個官員非常喜歡吃叫花雞，要求廚師每天都要為他準備一隻。有一天，廚師端上來的叫花雞少了一條腿，這個官員很奇怪，於是責問廚師：“你是不是把另外一隻雞腿偷吃了？”廚師很無辜地說：“老爺，我可不敢呀！我們養的很多雞本來就是一條腿，不信的話您到後院看看。”官員不信，於是跟著廚師來到後院一看，每隻雞都是一條腿站著在睡覺呢。
見此情景，廚師得意地說：“老爺，您看，這些雞可都是一條腿。”這個官員當然知道這是雞睡覺的習性，於是雙手擊掌，雞被驚醒，另一條腿也放了下來。官員指責廚師道：“你還想騙我？你看，這雞不都是兩條腿嗎？”廚師不慌不忙地答道：“老爺，那是因為有了掌聲，雞才伸出另一條腿的。”
廚師一語雙關，道出了自己的心意，自己的廚藝需要鼓勵。官員之所以吃到隻有一條腿的叫花雞，是因為沒能及時給予廚師鼓勵，沒有滿足廚師的心理期待。可見，激勵對個體是很重要的。
美國心理學家弗魯姆於1964年提出了期望理論。該理論認為，激發的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=效價×期望值。也就是說，推動人們熱情工作的動力，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效用就等於零。
效價和期望值都是一種主觀估計。在企業管理中，員工會主觀評估企業或團隊達到目標之後對個人有什麼好處——這就是效價。期望值是指員工對實現目標的可能性大小，以及實現目標後個人好處被兌現的可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實際工作過程中會不斷修正和變化，管理者的任務就是要使這種調整有利於達到最大的激發力量。
在企業管理中，優秀的管理者總是懂得用激勵來調動員工的積極性，因為他們明白激勵是團隊效率最大化的基礎。案例中的福克斯波羅公司總裁在沒有別的東西作為獎品的情況下，用一隻香蕉作為獎品，這也是對員工的一種認可和激勵。員工的行為在受到肯定後，有利於激發他繼續努力，同時也能讓其他人看到領導是可信賴的，從而激發出大家工作的熱情，由此大家便會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
但是激勵的作用往往是瞬間的，管理者必須把握激勵的及時原則，使員工業績最大化。企業以追求效益最大化為目的，而員工業績的最大化本身就是企業效益最大化的基礎。所以，作為領導，一旦發現你的員工表現出色，要立即予以表揚，不要讓員工期待太久，否則就失去了最大效用。
期望值，是指社會大眾對處在某一社會地位或角色的個人或階層所應當具有的道德水準和人生觀、價值觀的全部內涵的一種主觀願望。
趣味解讀
期望值有高有低，對他人的期望值過低會挫傷他人的積極性，而過高又會給對方增加壓力，好的管理人都善用“期望值激勵法”來提高員工的工作積極性。
(第二節讓員工的“短板”得到成長)
“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，一個團隊的綜合實力，不是取決於“明星員工”的實力，而是取決於“非明星員工”。所以，作為領導，要學會激勵“非明星員工”，讓他們的“短板”不斷成長。
生活百態
每天清晨，一個戴眼鏡的小夥子都會提著一個鼓鼓的公文袋，在某縣的環城路的垃圾堆邊，埋頭撿飲料瓶子。早起的行人誰也沒有想到，眼前的這個“破爛王”竟是該縣高考狀元——王某。
一個曾經是高考狀元的人，理應有一個很好的前途，但是，從他的年齡來看，雖然已過了而立之年，卻終日與垃圾為伍，實在令人不解。
原來，盡管王某是高考狀元，卻因2分之差未能進入清華大學，而被另外一所地方大學錄取。理想與現實的落差讓王某無心學業，大二便申請休學，後來又自己主動放棄了學業。在家“閉關”三年之後，王某出去求職屢屢碰壁，於是年紀輕輕便淪落為“破爛王”。
經濟學一點通
王某的悲劇在生活中並不鮮見，很多在某方麵有過人才能的人，親人或朋友就對他在其他方麵的弱點睜一隻眼閉一隻眼，導致很多“天才”式的人物在走出校園後成為悲劇人物。
正如美國管理學家彼得提出的“短板效應”所講的那樣，由多塊木板構成的水桶，其價值在於其盛水量的多少，但決定水桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的木板，而是最短的那塊木板，這又被稱為水桶原理或短板理論。
根據這一理論，還有兩個推論。其一，隻有桶壁上的所有木板都足夠高，水桶才可以盛夠多的水；其二，隻要這個水桶有一塊木板不夠高度，水桶裏的水就不可能是滿的。隨著“短板效應”應用的場合和範圍越來越廣泛，它已由一個單純的比喻上升到理論的高度。這個由許多木板所組成的“水桶”不僅可象征一個企業、一個部門、一個團隊，也可象征一個員工，而“木桶”的最大容量則象征著其整體實力和競爭力。
任何人都有所長也有所短，如何不讓“短板效應”拉我們的後腿呢？或許華訊的這個例子可以供你參考。
有一個華訊員工，由於和主管的關係不太好，所以工作上的一些想法總是不被肯定，導致他工作積極性不高。正巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們做市場服務，於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理隻對那位員工簡單交代了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”
一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的人還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，而他自己也增添了不少自信。後來，這位員工對華訊的發展作出了不小的貢獻。
一個團隊的綜合實力，不是取決於“明星員工”的實力，而是取決於“非明星員工”的實力。“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”，華訊對“非明星員工”進行激勵，讓“非明星員工”的“短板”慢慢變長，從而提高了企業的總體實力，其效果大大超過對“明星員工”的激勵。可見，人力管理不能局限於個人的能力和水平的提高，而應把所有人融合在團隊裏，科學配置，木板的長短與否有時候不是個人問題，而是如何組織的問題。