當然，很多的媒體廣告公司和媒體經理，為了操作方便省事，不願意一個個地方台去談判，而是推薦談判更方便、更容易監控的省級電視台。
不妨再告訴大家一個很現實的數字，2007年紅罐王老吉在廣東光電視廣告投入費用的刊例價就超過3000萬元，加上戶外廣告、雜誌廣告、報紙廣告，金額至少超過5000萬元，而當年其他絕大部分涼茶品牌在廣東的銷售額還不及這個數。
所以，讀者們現在就可以明白，用陣地戰的方式向領導品牌正麵進攻，是多麼不自量力的一種自殺式作戰方式！
當然，廣告公司是歡迎你投放這麼多廣告費用的，反正銷量目標不用考核他們，廣告人的獎金是與廣告公司的整體營業額和盈虧掛鉤，而不是與企業的營業額和盈虧狀況掛鉤。廣告行業最喜歡按照廣告的創意來評選獎項，而不是按照這個案例是否達到企業的營銷目標來評獎，也不會在意目標消費者有否理解這個廣告，更不會去調查這個廣告刺激了多少消費者的購買欲。
如果企業的老板們都能記住以上幾點，未來將會省下很多彈藥。
上清飲涼茶、霸王涼茶在產品上市的第一年、第二年就投放了很多廣告，銷量卻有限，虧損得一塌糊塗，慘不忍睹。
如果，你覺得你的實力強過霸王集團、香雪製藥這些上市公司，覺得自己比這些公司的老板、高級職業經理人都聰明，可以嚐試下陣地戰進攻。同時還要有一個前提，就是你必須指望王老吉不會對你展開反攻，不會在終端阻截你。而現在很不幸的是，你的對手又多了一個——加多寶。
製定營銷作戰方案，不能把自己想得很聰明，而把對手想得很愚蠢，甚至輕視其他企業的失敗經驗和慘痛教訓。
萬吉樂的失誤
讓我們一起來回顧總結下萬吉樂的案例，萬吉樂有三大特點：
第一，新一代預防上火的飲料。配方上更具備清涼淡爽的獨特口感，不黏喉，更爽口。
第二，生活形態營銷，目標消費者細分準確，可操作性強，強調萬吉樂是專為真實、勇敢、進取、靈動、輕快的現代年輕人群量身打造而成。
第三，營銷思路上，也是計劃先打遊擊戰和運動戰，從側翼進攻，建立幾個根據地；並沒有想要第一步就全國擴張，這也是吸取了上清飲、春和堂、白雲山、潘高壽的陣地戰失敗的教訓。
整個戰局，似乎都是朝著對萬吉樂有利的方向在發展，當時萬基集團也好，萬吉樂的團隊也好，都還是很樂觀的。2007年，萬吉樂就悄悄開始了鋪貨的行動，試銷3個月，在沒有任何廣告支持的情況下，已實現銷售回款超過1000萬元。到了2008年10月份，江西省13個經銷商共打款89萬箱，可查庫存低於2萬箱，鋪市率大於30%，對於涼茶新品來說，這個數據算是很不錯了。
但也正是第一階段的小勝利，讓萬基集團和涼茶的管理團隊認為產品在前期已經站穩腳跟了，甚至可能還認為涼茶市場形勢一片大好，今明兩年可以好好大幹一場了。本來是遊擊戰和運動戰的思路，若變成了陣地戰全麵進攻，危機就步步逼近了。
價格沒有徹底對立
當初上市時，萬吉樂在很多地區商超終端建議零售價是35元，還是貴了一些，因為當時王老吉的超市實際價格在33~35元。萬吉樂如果在超市能拉低到29~30元來占領市場，效果會更好，便利店的價格可以是35元。飲料新產品上市，主要是商超的零售價很關鍵，是整個市場價格能否穩定的焦點和成敗所在。萬吉樂的價格，還可以更低，以便與王老吉徹底對立。
表1022008年萬吉樂在各渠道的銷售價格
產品形態沒有徹底對立
很多人都以為百事可樂當年是靠“百事新一代”的品牌定位策略，站在可口可樂對立麵，從而一舉成名，走向成功的。這個理解，一半對，一半也不對。
百事可樂的確是靠“新一代可樂”的策略，站在了可口可樂對立麵，脫穎而出，並超越其他可樂品牌，但這已經是過了生存階段之後的事情了。百事可樂之前曾經三次破產，第四次沒有破產，是因為發動了一場側翼進攻的運動戰，推出了“一份錢兩份貨”的促銷策略。同樣的價錢，消費者可以買到容量多一倍的百事可樂，這個策略導致那幾年百事可樂銷量大漲，方才得以生存下來。百事可樂當時的包裝形態站在了可口可樂的對立麵，比可口可樂更大，更實惠，幾乎便宜一半。
百事可樂第一步先是靠低價存活下來，才有後麵第二步的“百事新一代”品牌定位之戰。
與此相似的是，和其正最初生產310毫升罐裝涼茶差點全軍覆沒，如果不是後來600毫升的瓶裝涼茶上市隻賣與罐裝同樣的價格，這個項目可能就會以失敗告終了。
如果，萬吉樂初期重點推廣瓶裝或者紙盒裝，銷量會更大，更容易存活。
根據地的思路沒有執行下去
萬吉樂以省級市場為根據地，這個想法還是有點不切實際。
一個省，太大了。萬吉樂的浙江大區，還包括了江蘇省。廣東大區，下麵又分為五個辦事處，每個辦事處又管好幾個城市，費用還是沒能降下來，戰線還是拉得太長。
作者曾經負責某個飲料品類的全國市場，一年之內想去全國的幾個主要省份的主要城市出差一次，看看市場，都很難做到。之後，不得不把精力聚焦在一個重點省份的幾個重點城市，建立根據地。但是即便如此，精力和費用還是都不夠，又繼續縮小根據地麵積，重點關注根據地的某幾類渠道。這樣，才能真正打造樣板市場，保證市場部方案的順利執行。
銷售管理製度沒有因地製宜
萬吉樂也學王老吉組建了很龐大和複雜的銷售組織架構，也有監察之類的部門和崗位。可惜，這些都水土不服，加之戰線過長，導致很多區域的費用管理失控。一個新組建的企業，哪怕你的武器彈藥、軍隊裝備、作戰參謀部、後勤部門應有盡有，看上去很完整，但是一打起仗來便潰不成軍。
圖10-3萬吉樂的銷售架構
現在回想起來，萬吉樂也應該把自己的銷售管理方式與王老吉對立起來。除了幾個地級市的樣板市場、精耕區域可以采用與王老吉類似的銷售人員和管理方式，其他外省市場可以用一定的價格承包給經銷商，就可以省去很多麻煩，也不會出現費用管理的問題。
當樣板市場的模式建立起來後，營銷作戰方式也成形了，企業的盈利方式也找到了，萬吉樂就可以逐步從根據地向外擴張了。
品牌定位是企業經營的結果，不是企業成功的原因，也不是營銷戰勝敗的唯一因素，充其量是關鍵要素之一。
其次，品牌定位理論是更接近哲學和心理學上的概念範疇，不像物理、化學、數學等有很客觀的檢驗與評判標準。全中國有成千上萬家品牌戰略公司、策劃公司、廣告公司，可是有哪幾個企業的品牌能真正有差異化定位的？
企業主與其總是幻想一戰成名，指望虛無縹緲的小概率成功事件，還不如踏踏實實做好內部管理，特別是銷售管理。當年上清飲、萬吉樂的銷售戰鬥力如果比加多寶強，早就把市場做起來了。當時我們到一線去調研涼茶市場，部分區域的上清飲和萬吉樂的經銷商都被壓了很多庫存，之前企業（或是銷售人員個人）承諾的很多政策與費用核銷都沒能兌現，整個銷售體係完全失控。
那些喜歡坐在辦公室給企業寫營銷策略建議、品牌定位建議的專家們，有時間請到各類零售終端去調查下，對比下你們的策略能否行得通。