要想找到競爭對手的弱點，就必須仔細研究它的產品質量、推廣戰術、價格和銷售渠道，必要時還要收集國內外的信息。一旦找到了對手的弱點，就要迅速地集中兵力，形成作戰優勢，全力攻擊。
飲料行業本身就是一個很容易走向同質化的行業。對於處於生存階段的大多中小企業來說，快速機動勝過管理有序。《孫子兵法·軍爭篇》中也寫道:“……疾如風……動如雷霆……”中小企業，開發新產品要像風一樣快，要巧妙地跟隨模仿，同時又必須在跟隨中創新，短時間內在產品、渠道策略、推廣戰術上作出一些小的創新改進。
可以說，從不跟隨的企業幾乎是不存在的，在什麼樣的山頭唱什麼樣的歌，在什麼經濟階段就該用什麼樣的營銷策略。
除了上新產品的策略要快速外，渠道推進也要快。可口可樂可以在一兩周內把一個新品快速地放到全國一二三線城市的終端貨架上，而娃哈哈則可以在同樣時間內把一個新品推向全國農村市場的終端。
第二條作戰原則：側翼進攻，出奇製勝
第二次世界大戰期間，以德國軍事家古德裏安為代表所提倡的閃電戰（也稱閃擊戰），攻勢迅猛：1天內征服丹麥，5天內征服荷蘭，18天內征服比利時，27天內征服波蘭，39天內征服號稱歐洲最強陸軍的法國……閃電戰充分利用機動化部隊的快捷優勢，以出奇製勝的方式不斷攻城掠地。
世界營銷大師艾·裏斯曾經說過：“發動側翼進攻，並不需要生產出不同於市場上任何現有產品的新產品。但是，你的產品中必須有創新或獨特的部分（奇兵），得讓顧客對你有新的觀念。”
王老吉涼茶在短短幾年時間紅遍全中國，成為中華第一罐。很多食品飲料企業甚至藥品企業都跟隨模仿地推出了涼茶飲料，如可口可樂出了健康工坊，百事可樂出了草本樂，娃哈哈出了宋都涼茶，旺旺推出老翁涼茶，香雪製藥出了上清飲涼茶，白雲山集團出了白雲山涼茶……
當然，這些涼茶沒有一個能算得上很成功，很多涼茶現在在終端已經看不到貨了。因為它們不僅在跟隨模仿上沒有做到行動快速，在創新上更加乏善可陳。渠道策略有否創新？推廣戰術有否創新？產品包裝有否創新？口味配方有否創新？似乎都沒有。
以果汁行業為例，進攻者也在不斷發起側翼進攻。
彙源當年是用低價方式發起側翼進攻，從茹夢、大湖、牽手等強敵手中奪走了大量市場份額，牢牢占據高濃度果汁的第一名。
而統一則避開彙源正麵防守的高濃度果汁市場，找到了10%這個低濃度果汁飲料市場，通過分化出一個新品類來側翼進攻，結果統一果汁在很短時間內成為了全國第一名。
可口可樂自然不會放過果汁這一巨大的飲料潛力市場。在精心策劃多年之後，可口可樂推出含有果肉的果粒橙係列，又是一次漂亮的側翼進攻，果粒橙這一奇兵也使得可口可樂把統一拉下了果汁行業第一名的寶座。
第三條作戰原則：乘勝追擊，擴大戰果
今天許多公司在開創或者分化出一個新品類後就停止了行動，它們實現了最初的銷售目標，然後就把資源轉移到其他產品上去了。當年旭日升成功開創了冰茶品類後就昏了頭，開始進行產品線的多元化，最終導致被康師傅、統一趕超。
不乘勝追擊是個重大錯誤，特別是對於采用運動戰進攻的中小企業而言。我們可以借用一句古代的軍事格言：一鼓作氣，再而衰，三而竭。如果不能借開創新品類的初期成功所獲勝的士氣，乘勝追擊，想擴大戰果就很難了。
假定某飲料公司有三支產品，其中一支領先，另一支落後，第三支支種處於市場中間地位，那麼哪支飲料產品能占據決策層的時間和注意力呢？
無疑是落後的那支產品。
傳統市場營銷計劃的重點是保護公司以避免失敗。所以，常常把大量的金錢和時間都用在了保護舊產品和舊市場上，卻很少顧及對已取得的成果加以鞏固和擴大。所以，通常許多公司的做法是，忽視眼前，把大量的營銷資源用於彌補過去的錯誤決策所造成的損失。
然而實際上，應該把落後的產品槍斃掉，並把其餘的資源輸送給已經領先的產品，這才是正確的競爭策略。