至此，究竟是“主動要的”還是“主動給的”已並不重要了，法律已經作出了相應的判決。
2002年11月，加多寶與廣藥雙方簽署了第一份補充協議，將商標續展期限延長至2013年。2003年6月，加多寶與廣藥簽署了第二份補充協議，約定將王老吉商標租期延長至2020年。但隨著李益民受賄案東窗事發，對這兩份協議也有了爭議，這也為後來廣藥提前收回王老吉品牌埋下了伏筆。
不過，廣藥為何不在當年案發的第一時間就提出收回品牌，而偏偏選擇在王老吉成為中華第一品牌、年營業額過百億之時才提出呢？此外，再加上有重組白雲山的利好，在兩大利好消息的刺激下，廣藥的股價從幾元漲到幾十元。這難免引人遐想。
李益民案發後，兩大棘手問題擺在了加多寶麵前：第一，如何吸取茶飲料失敗後留下的經驗教訓？第二，如何應對外部的公關危機？
內憂和外患迫使加多寶不得不規範企業經營模式，據原加多寶內部員工回憶，從2004年開始，公司所有業務流程突然變得十分嚴格，以財務報銷為例，半年內就連連號的出租車票都會被查出。而時至今日，在加多寶內部被廣泛使用的“三權分立”的管理體係，也是從那時開始被逐漸確立的。
茶飲料的失敗卻成就了紅罐王老吉日後的火爆。這一方麵這堅定了加多寶單品突圍的決心，另一方麵也為紅罐王老吉推向全國提供了寶貴的經驗。失敗讓企業認識到必須盡快找到一個適合全國的品牌定位和市場營銷模式。就是在這一時期，加多寶提煉出了“預防上火”的品牌定位概念，並逐漸完善了一套適合全國的市場營銷策略。
穩步發展，成為中華第一罐
在茶飲料失敗撤退及李益民案發以後，加多寶公司從此專注於紅罐王老吉的推廣，反而進入了一個快速發展期。也許，這就是大家常說的一心不能二用，企業經營要聚焦的道理。
2005年，紅罐王老吉整體銷售突破10個億。從2005年開始，其他領域的企業越來越多地進入涼茶行業，想從加多寶手中奪走部分蛋糕，其中不乏有實力的集團支撐，如：白雲山、潘高壽、陳李濟、念慈庵、上清飲、鄧老涼茶，甚至包括可口可樂的健康工坊、百事可樂的草本樂涼茶，可是最後一個個都成為加多寶的手下敗將。
廣藥的綠盒王老吉趁機推出新廣告“王老吉，還有盒裝”，並大量借用紅罐王老吉的表現元素，以便更好地與紅罐王老吉產生關聯，易於消費者記憶，從而刺激購買和銷量提升。很快，兩三年後，紙盒王老吉也突破了10億元銷量大關。
2007年，紅罐王老吉銷量突破50億大關。
2008年，汶川地震捐款和北京奧運會讓加多寶從一個區域強勢品牌開始徹底蛻變為名副其實的全國品牌，無論是產品知名度還是好感度，都得到了空前提升。也正是從這一年開始，紅罐王老吉成為無可爭議的中華第一罐。這一年在北京的成功營銷，則標誌著加多寶開始學會打營銷陣地戰。
2009年，加多寶公司開始涉足高端水領域，“昆侖山”高端水品牌麵世。然而世事不總是一帆風順，表麵風光無限的加多寶在這一年也開始浮現危機，多年積累的內部矛盾開始逐漸爆發。而在外部，防守和其正的失敗讓加多寶徹底喪失了PET瓶裝涼茶市場的主動權。
反目成仇，兄弟鬩牆
在整個2011年，被動進入PET瓶裝市場的加多寶處境尷尬，如果堅守500毫升PET瓶裝量價比不能低於310毫升鐵罐裝的準則，那麼加多寶的PET裝在價位上就無法與和其正競爭。
除此之外，加多寶最大的危機還是王老吉商標的租賃期限問題，而且這危機還提前到來了。
2010年8月30日，廣藥集團向鴻道集團發出律師函，申訴李益民簽署的兩個補充協議無效。同年11月，廣藥啟動王老吉商標評估程序，而彼時王老吉品牌價值已被評估為1080．15億元，成為了中國第一品牌。
2011年4月，廣藥向貿易仲裁機構提出仲裁請求，並提供相應資料；約一個月後，王老吉商標案立案，確定於當年9月底開庭，後因鴻道集團一直未應訴，開庭時間推遲至2011年12月29日，但當日仲裁並未出結果。
2012年1月，加多寶與廣藥關於“王老吉”商標的租賃時間期限，開始了一輪輪的法律和媒體大戰。之後雙方補充所有材料，準備在2月10日仲裁；但仲裁機構考慮到王老吉商標價值，建議雙方調解，並將仲裁時間再延期 3個月，至5月10日。但因加多寶公司提出的調解條件是以補充合同有效為前提，廣藥無法接受，調解失敗。
2012年5月11日，廣藥集團收到中國國際經濟貿易仲裁委員會日期為2012年5月9日的裁決書，裁決結果為：廣藥集團與加多寶母公司鴻道集團簽訂的《“王老吉”商標許可補充協議》和《關於“王老吉”商標使用許可合同的補充協議 》無效，鴻道集團停止使用“王老吉”商標。
2012年，加多寶和廣藥之間的商標爭奪戰、渠道戰、廣告戰貫穿了全年，並成為媒體和老百姓的熱點話題。廣藥最後如願提前收回王老吉的品牌使用權，而加多寶則推出了自主品牌的“加多寶”涼茶，並借《中國好聲音》節目一炮而紅。直至年底，涼茶大戰的第一階段暫時落下了帷幕，而雙方卻都在為來年的廝殺養精蓄銳。
加多寶成為了2012“世界末日”年中最成功的失敗者，在風風雨雨中繼續穩步前行。
2013年3月，法院宣判加多寶的廣告涉及廣藥的品牌權益，令其更改。同年5月，雙方又為紅罐涼茶的包裝權而訴諸法庭。或許是因為加多寶和廣藥王老吉兩大巨頭在前一年給經銷商和終端壓了太多貨，整個2013年上半年，雙方在很多零售終端貨架上的紅罐涼茶新鮮度都比之前有所下降，甚至很多地方還是去年的舊貨。而加多寶給經銷商的任務則從增長變為不低於上一年度。
本是同根生，相煎何太急！
《孫子兵法·謀攻篇》雲：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也，必以全爭於天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”加多寶與廣藥自相殘殺的結果，很有可能是兩敗俱傷，早日和解，或者劃清楚河漢界，也許才是最好的辦法。
廣藥本來有很多方法可以爭取自身利益的最大化，如：參股加多寶、雙方共建一個合資公司、大幅提高品牌租賃費用等。但廣藥偏偏選擇了一個雙輸的局麵，為自己樹立了一個強大的競爭對手。即便是中國首富、本土飲料第一巨頭娃哈哈的創始人宗慶後，都對加多寶敬而遠之，不願與之正麵交鋒。
王老吉雖然貴為涼茶始祖，但在新中國成立後幾十年的發展卻明顯有所遲滯。很明顯，在加多寶公司租賃王老吉品牌後的近二十年時間裏，王老吉的品牌知名度得到了大幅度的提升，遠超廣藥旗下的潘高壽、陳李濟等其他老字號。
當年3~3.5元一罐的王老吉，在銷量上能超過2~2.5元一罐的可口可樂，絕對不是很多策劃公司宣傳的品牌定位製勝這麼簡單。品牌定位雖然是非常重要的關鍵因素，但絕不是唯一因素；王老吉的成功還是要歸功於加多寶的營銷作戰能力，以及善於選擇合理的營銷作戰方式。
而這些營銷戰的具體案例，將在本書後續章節陸續解密。