在剛來北京工作的頭幾年裏，如果有從農村或者小縣城來的遠房親戚，我都會毫不猶豫地把他們帶到麥當勞或者肯德基飽餐一頓。因為我發現這是一個用較少的時間成本和花銷就能在親戚當中贏得口碑的捷徑。凡是第一次進入美式快餐店的中國人，幾乎都受到一次從視覺到理念的強烈衝擊。超越日常生活經驗的標準化服務和清潔的環境氛圍，讓麥當勞迅速地在中國站穩了腳跟並快速擴張。
曾經一度，商界和媒體界長時間討論“為什麼洋快餐打敗了中式快餐”的話題。在一個以飲食文化發達而自豪的國度裏，品種少、製作簡單的洋快餐大行其道，的確讓廣大餐飲工作者不服氣。最終，大家更多地把麥當勞和肯德基在中國的成功解讀為標準化的成功，認為中餐製作的複雜性決定了其不容易標準化。
的確，標準化是提供連鎖加盟方式成功的基礎。但麥當勞成功的真正秘笈是其在合作機製設計上的成功和標準執行的成功。
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。麥當勞公司負責運用其豐富的開店經驗代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店麵出租給各加盟店，獲取其中的差額。這種方式可以用土地和房屋抵押獲得貸款，既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入。同時，因為控製了店麵的所有或租賃權，有利於對加盟商的管理。
在形成對加盟商的有力製約之後，麥當勞對加盟商的扶持非常周到。收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔，同時絕不在設備采購和原料提供上獲取暴利。製約共贏的機製保證了麥當勞從產品到服務標準化的貫徹。
完備的員工培訓體係是麥當勞成功的另一大法寶。麥當勞成立第二年就建立了漢堡包大學，脫產培訓主要在這所建立在芝加哥的漢堡大學完成，漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的主要管理人員就畢業於漢堡包大學。漢堡包大學不但提供基本操作講座課程，同時對於高層管理人員進行公司理念、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關係等各方麵的培訓。
此外，麥當勞的廣告宣傳模式也獨具特色。麥當勞堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則，在不同的地區設立廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。在世界各地，結合本地促銷重點和當地價值觀、消費習俗的廣告，讓麥當勞餐廳永遠吸引著當地消費者的眼球。而那個擺放在每一家加盟連鎖餐廳門口的麥當勞叔叔，永遠頂著一頭火紅的爆炸頭的小醜，被不斷地塑造成為“小孩最好的朋友”的形象，時刻吸引著孩子們把他們的父母拉進麥當勞餐廳。
近年來，無論是在美國本土還是世界各地，抵製麥當勞的運動不斷出現。以麥當勞為代表的美式快餐被形容為高熱量、缺乏均衡營養、容易導致肥胖和其他疾病的“垃圾食品”。但與此同時，麥當勞卻依然以較快的速度發展著。“麥當勞中國”在其二十周年慶典上宣布的未來發展目標是——2015年在中國的銷售額增長到2009年的3倍。
如今，當消費被賦予了拉動內需的主要角色時，作為最古老的行業，中國的連鎖餐飲業不斷有公司走向華爾街，進入上市公司的行列。過去半個多世紀麥當勞在全球的成功反複證明了，所謂生意，其本質上是用來滿足人的需求的。一家經營有方的餐飲企業的價值並不輸於高科技公司。比起波音飛機、蘋果公司、穀歌，由麥當勞、肯德基、沃爾瑪、寶潔等傳統行業構成的跨國公司同樣影響著我們的生活，傳統行業將永遠是經濟發展的基礎。而這些最簡單的生意，從本質上更能判定一家企業的商業模式和管理水平。