楊吉兒對此也有不同的看法，“但問題的關鍵是，目前國內的零售市場還沒有形成大型供貨集團和規範的商品供應鏈，超市的供應商還是以中小供貨商為主，如果超市沒有同步學習國際零售巨頭發展大型供貨集團的經驗，隻是以國際慣例為托詞片麵引進進店費概念，同時又借此派生出一些國際上原本沒有的亂收費品種，就很有可能會出現一些向超市供貨的生產企業想盡辦法把受超市擠壓而出現的損失向消費者轉嫁的情況。這樣的話，吃虧的還是普通消費者哦。”
“你說的這種情況確實是存在的，不負責任的超市在國內並不少見。”對此，陳明洛倒是認同的，他認為關鍵還是在於管理和經營理念上。
進店費等額外費用確實很容易把一些不好帶結果帶進超市裏麵，比如說一些原本很受消費者歡迎的品牌商品在購物方便的超市裏買不到了。雖然在超市銷售產品，銷量很大，但是超市因為吃到甜頭，不斷提高進店費等額外費用，再加上賒銷壓款等因素，供貨企業能收回的貨款不斷縮水，這肯定會嚴重影響廠家在生產過程中的資金運行，一些找不到更好辦法的品牌企業最終不得不退出超市的經營渠道，轉而自己發展的連鎖和直營。
另外一些堅守在超市中，卻又不願犧牲質量的廠家則采取另外一種辦法，就是利用消費者普遍認為超市商品價格低的心理，在超市負責采購的具體人員配合下，暗地裏抬高商品在超市裏的售價。
還有一些就是在生產原料上下功夫，以麵包為例，主要原料無非是麵粉、雞蛋和糖，但其實原料差價非常大。品牌企業生產用的麵粉每袋要七八十塊，而市麵上最便宜的麵粉隻要三四十塊錢。雞蛋和糖更可以少放或者用其他代用品代替，高級鮮奶油和普通奶油的成本就差了一倍多，如果再變成人造奶油，成本就更加低廉了。
而更改了原料之後，不懂行的消費者很難察覺。再說了，產品擺在超市的貨架上，而且價格也挺便宜，銷量仍然會很不錯。
“這麼一來，還是以犧牲消費者利益為代價嘛。”楊吉兒說道。
“所以說，關鍵還是在管理上。很過在外國看起來很正常的東西，一旦到了國內，立刻就變味兒了。”陳明洛說道。
“那你對這兩家超市有什麼期望？”楊吉兒問道。
“別的也就不想了，至少也要做成國內的沃爾瑪吧？”陳明洛回答道。
事實上沃爾瑪如今在國內還不是很張揚，自從九六年沃爾瑪進入深圳後，當地的商業企業都非常恐慌，有十幾家企業聯手，希望政府幹預。
為避免樹敵太多，沃爾瑪盡量保持低調，甚至在開業前幾次將商品價格上調。
因此，多數人看到的並不是一個可怕的沃爾瑪，幾乎和沃爾瑪同時起步的萬佳百貨一直保持了廣東省最大商業企業的頭銜，但沃爾瑪的真正實力如何，可能隻有沃爾瑪自己才知道。
在對外擴張上，沃爾瑪保持了少有的謹慎，隻要政府不批準，沃爾瑪便不去開店，因此它在政府眼中是一副遵紀守法的形象。
為了需求從當年剛一開場就賣輪胎，到現在迎合中國市場的種種調整，沃爾瑪可以說是深諳國內的官場規則，因此也得到了政府的認可，有了比較快速的擴張。
沃爾瑪的創始人沃爾頓更是一個人力資源高手，他給每一個分店都物色了具有相應能力的人來擔任經理。沃爾頓爭取後來成為沃爾瑪CEO的大衛。格拉斯加盟沃爾瑪，就是一個典型的例子。
為了拉攏沃爾頓大衛。格拉斯，沃爾頓總是以其極為飽滿的熱情來遊說對方，並承諾給對方以股份，不管對方態度如何，沃爾頓從不放棄，為了得到格拉斯這個人才，整整花了十二年的時間。
而作為全球商業零售業的巨無霸，沃爾瑪成功的重要因素之一就是讓員工享有高度的自治權，每位商店的普通員工，隻要看到其他地方的商品更便宜，都有權給沃爾瑪的任何產品降價，在經營上，經理們也有很大的自由，他們永遠不會因為嚐試新方法而被解雇。