在對待這些問題的態度上，艾利丹尼森再次與大多數公司如出一轍。在當時，這些問題並不重要，並不需要進行細致的考慮。一直以來，尼爾都與公司的高層管理者商討後製訂增長目標，而管理者們也總能達到目標或接近目標。
然而，在過去的3年內，雖然企業對待增長的熱情依舊高漲，增長目標卻一直難以達成。艾利丹尼森公司曾製定了一個標準的3年期戰略規劃，計劃依靠一係列尚未明確的突破性項目來實現兩位數的增長目標。雖說業務單元的經理們依舊得以達成目標利潤，但他們在實現收入增長方麵卻顯得力不從心。那些並未明確的價值至少5000萬美元的突破性項目也未被付諸實施。
於是尼爾開始施加壓力，可他獲得的隻有更多有關增長項目現狀的描述性報告。他視察組織每個部門的時候都強調增長的重要性，可現狀依舊一成不變，隻有尼爾的挫敗感與日俱增。
更糟的是，作為一名斯坦福大學的MBA畢業生以及曾經的麥肯錫谘詢師，他無法理解為何公司產品的銷路並未受阻，而增長卻沒有如期發生？誠然，萎靡不振的經濟環境與日趨激烈的市場競爭或多或少會對銷售產生些影響，但是艾利丹尼森公司擁有克服經濟周期性波動與市場競爭的豐富經驗。
尼爾引進頂級谘詢師引導公司員工打破思維局限去創造新的商業模式，傳授顛覆性新技術的相關知識以幫助他們創造出突破性產品。然而這些依舊於事無補。尼爾的挫敗感愈演愈烈，直到他最終發現了兩個問題。
第一，尼爾發現企業並未建立一套讓管理人員與員工可以遵循的，能夠確保收入增長發生的係統或流程。
“在我們嚐試實現增長的時候，我從未給出一套流程或體係供他們使用，”尼爾說，“因而，他們不能準確意識到他們需要做哪些事也是不足為奇的。”
第二個問題則是尼爾與他的管理團隊的目標局限在能產生突破性成功的項目，即那些旨在至少為企業帶來額外5000萬美元的突破性項目。正如尼爾所說：“我們試圖一舉打出全壘打，卻隻是拿著球棒在空中亂揮，浪費了大量資金與時間。”
麵對傳統方式難以奏效的事實，尼爾帶領艾利丹尼森公司開始了180度的大轉向。他決定為增長獨辟蹊徑，他的第一步舉措便是為企業設計合適的流程以促進細節性進步的發生。尼爾明白這是取得持續增長的動力的最佳方式。
■ “安打”——細節性進步
在棒球運動裏，尤其是在關鍵性的大型比賽中，“全壘打”是最讓人心潮澎湃的時刻；而在商業世界，雄心勃勃的構想、顛覆性的技術突破、為市場帶來革命性變革的新產品、改變遊戲規則的商業模式以及下一個未知的新事物也同樣激動人心。可是問題在於突破性成功不會每天發生，甚至十年難得一見。企業的突破性成功也往往呈現出周期性特征。杜邦（DuPont）公司開發出凱夫拉合成纖維（Kevlar）與特氟龍（Teflon）這樣的突破性產品便是十年難得一見的奇跡。即使以製藥行業規範嚴謹、按部就班的藥品研發和開發過程來說，能夠給業界帶來震撼性的新藥也並非每天甚至每年都能問世。無論其規模和影響力的大小，這些大型製藥公司的突破性成功同樣遵循著繁榮與衰退的周期性規律。
在對待這些問題的態度上，艾利丹尼森再次與大多數公司如出一轍。在當時，這些問題並不重要，並不需要進行細致的考慮。一直以來，尼爾都與公司的高層管理者商討後製訂增長目標，而管理者們也總能達到目標或接近目標。
然而，在過去的3年內，雖然企業對待增長的熱情依舊高漲，增長目標卻一直難以達成。艾利丹尼森公司曾製定了一個標準的3年期戰略規劃，計劃依靠一係列尚未明確的突破性項目來實現兩位數的增長目標。雖說業務單元的經理們依舊得以達成目標利潤，但他們在實現收入增長方麵卻顯得力不從心。那些並未明確的價值至少5000萬美元的突破性項目也未被付諸實施。