第二章把握集權與授權的臨界點
權力的高度集中與過度分散，都是領導用權的大忌。權力的高度集中，會挫傷下屬的積極性和主觀能動性；權力的過度分散，又會使其失去駕馭和控製全局的能力。如何在集中的基礎上下放權力，是衡量一個領導者領導藝術高低的重要標誌。
一、集權與授權的三個要點領導，是權力的象征，其言行就是權力的運用過程。那麼領導有了權力後應當如何運用才能讓它發揮最大的功效呢？眾所周知用權的效果與用權的方法之間有很緊密的關係，用權效果好壞，完全取決於領導者的用權技術，即"權術"，而這歸根到底又取決於領導者的能力、素質，即所謂"運用之妙，存乎一心"。
１．集權的適用條件
權力的實質是集中。可以這樣理解，當你能夠不受約束地行使某種權 力的時候，這說明你是有權的；而當你必須有所顧及的時候，說明你的權力受到某種程度的約束。如果你必須得到別人的允許才能做什麼的話，說明你已失去了權力。可見權力的實質是集中。
全但是，權力的集中又必須是相對的。這是因為，權力總是相對於某一範圍來說的，權力不能超越其作用範圍，超越其範圍的權力也就是侵犯他人的權力，是對別人權力的損害。因此，任何一種權力都隻能在其作用範圍內集中，從權力體係來看，總體的權力體係是分散的，互相製約的。
這樣一來，在一個組織係統中，每人各就其位，各司其職，各行其權，互相依靠，互相製衡，形成一個與組織相對應的權力係統。權力在該集中的時候，必須毫不含糊地集中，他人不得幹預；在該分散的時候，要明確規定權力的邊界，使之不互相交叉，以免引起權力不清的矛盾。對任何組織來說，要實現有效控製，權力就必須集中，而要調動群眾的積極性就要明確分權。
２．合理授權
授權就是領導者將自己一定的職權授予下屬去行使，使下屬在其所承擔的職責範圍內有權處理問題，做出決定，為領導者承擔相應的責任。一句話，就是領導者將自己不必親自做而下屬又可以完成的事情交給下屬去完成。
授權是領導權力運用的一個重要方麵。做一個好的領導者，權力的科學運用可以提高其威信，而合理的授權不僅可以達到這個目的，還能起到激勵下屬的作用。授權即是給下屬自主處理事件的權力，會讓他們產生一種被信任感，能促使他們充分發揮其潛力去完成所交給的任務。有些領導常常喜歡把所有事情都包攬在自己身上，任何事情都要由自己做決定。這樣不但使自己精力分散，而且容易在自己並不擅長的領域做出錯誤的決定。此時領導的事必躬親對下級來說，是對其能力的不信任。現代組織活動具有多樣性和專業化的特點，在這樣的條件下，領導不可能窮盡所有信息，他也不是具備各種知識和能力的全才，隻有通過授權，才能一方麵增加下屬的參與意識，調動他們的積極性，另一方麵依靠專才的能力保證組織目標的順利實現。
授權不是任意的一種權力下放，它也是以一定前提為保障的。首先，對人和事要有正確的認識和判斷。因為授權沒有特定的法規和規章可以遵循，完全憑借領導者個人對需要授權的事和被授權人的認識，因此，必須要有所選擇和權衡。選擇人的標準是被授權人要具有完成該任務的能力，這樣才能保證授權獲得滿意的效果。其次，要明確權責，合理授權。授權不是將領導所有的權力都下授，而是就某個任務將自己的部分權力授予下級。領導要給被授權人劃定權力與職責的範圍，讓其明白任務的具體目標。同時，授權要注意層次，不要越級授權。最後，授權不授責，它還需要監督控製。領導者對下級授予的隻是權力，但不下授責任。可以說授權帶有一定風險，權力在下級手中可以調動他的積極性，但行動的後果還是由領導者來承擔。但授權留責不意味著領導者處於被動的局麵，領導者不能幹涉被授權人的工作也，但並不等於放任自流，領導要對其進行必要的監督控製，以免出現偏離組織目標或者權力被濫用的情況。
３．集權與授權
要適度對一個集體而言，領導成員分工，是集權與授權的一個重要關口，這個關口一般掌握在"一把手"手裏，集權和授權往往會以領導分工的形式確定下來。
"一把手"是領導班子的"班長"，作為一班之長，應該擁有無可非議的最高權力，這也是法律法規賦予的職責。現在，通行的是行政首長負責製，一把手是對內對外的法定責任人，千鈞重擔扛在肩上，在用權上不能不謹慎從事。
我們注意到，一把手的分工，一般隻有這樣一句話：主持單位的全麵工作。
而作為班子成員的其他領導，在分工上就十分具體而明確了：對行政單位而言，排在一把手之後的，有分管業務的領導，有分管政工的領導，有分管財務的領導等。對企業單位而言，有分管生產的領導，有分管銷售的領導，有分管後勤的領導等。一句話，在一把手"主持全麵工作"之後，人權、財權、物權、事權都細分到副職領導頭上去了。
對一把手而言，"主持全麵工作"這句話，既具體又模糊。說其具體是因為一把手什麼都可以管；稱其模糊是因為各方麵工作都由專門的副職領導負責，一把手又可以什麼都不管。這並不是玩弄文字遊戲，因為現實生活中，一把手因為權力使用不當，常常出現"單杆跳舞"或被副職領導"架空"的現象。
我們舉兩個例子來印證。有一個單位，局長將權力高度集中，他規定，單位來客隻有局長才能安排就餐，以節省招待費，堵住亂開支的漏洞。有一天，上級檢查組來檢查工作，剛好這個局長出差在外，幾個在家的副局長簡單地把工作彙報以後，都聲稱"有事"，一個個腳板抹油--溜了，把檢查組"晾"在那裏。如此一來，檢查的結果自然可想而知了。
全再舉一個權力過度分散的例子。大家都知道，《水滸傳》中，宋江上梁山的時候，晁蓋是一把手，宋江是二把手。晁蓋雖然"主持梁山的全麵工作"，卻什麼事兒都放手讓宋江去管。領兵打仗，宋江帶隊；來人接待，宋江安排；山寨的管理，宋江說了算。如此一來，晁蓋從一個"什麼都管"的一把手變成了一個"什麼也管不了"的象征性領導，而宋江則成為了真正的一把手。晁蓋在梁山好漢的心目中已經成了一個擺設，他已經完全被宋江屏蔽在真空裏，失去了領導的權威。晁蓋即便後來不死，宋江終究也會取而代之坐到一把手的位置上。
以上兩個用權的例子，一集中一分散，一今一古，很典型地說明了領導用權的奧妙。從這兩個例子中，我們重點來分析一個問題：一把手管什麼？
俗話說，一把手要會"彈鋼琴"，彈鋼琴的意思，就是要靈活運用十個指頭，從而彈奏出優美的旋律。這句話很形象地回答了一把手管什麼的問題，即班子成員是"琴鍵"，而一把手是彈鋼琴的"樂師"。
所以，一把手"主持全麵工作"的任務是：管人，並通過管人來管事。
明確了這個道理，就可以看出晁蓋用權的缺陷了。麵對宋江這樣一個能幹的副手，晁蓋在分配權力的時候就應該有所考慮。他可以在分工的時候，把打仗的事兒交給林衝等武將，把接待的事兒交給吳用等文人，而讓宋江負責信訪、後勤、計劃生育、山寨治安等無關乎權力中心的工作，宋江也就被"邊緣化"了。
一把手靠法定的職責用權，靠分工授權，必須在集權與授權的臨界點上做文章，掌握好一個"度"。
二、集權與授權的原則集權是權力的上移，分權是權力的下移。無論是上移還是下移，都要適度，絕對的、無限的上移就是家長製、專製和獨裁；絕對的、無限的下移就是分散主義、極端民主化。所以集權要合理，分權要適度，不能過度，也不能不足。
作為領導，既不能全權獨攬、事必躬親，又不能大權旁落、無所用心。如何才能不走這兩個極端呢？那就是分散與集中要適度。即在權力分配時，既要保證各下級能有充分的權力，盡職盡責做好工作，又要保證自己在整體上的把握和宏觀上的調控。
１． 層級幅度合理原則
領導的精力、體力、能力和時間都是有限的，他能領導多少下屬，是受有限的數目製約的。這在管理中被稱為"跨度"、"幅度"，是管理下屬的最大數目。那麼這個最大數目應當是多少呢？英國的管理學家厄威克認為不應超過五六人。
厄威克還指出："一個人如果直接領導２個人共同工作，按排列組合計算，他就要協調處理６種關係；如果直接領導１２個人共同工作，他需要協調處理的關係總數目將是２４７０８個，這是任何一個人都不可能勝任的工作量。"一般來說有這樣一個規律，即領導直接領導的下屬數目若按算術級數增長，其需要協調處理的關係總和會按幾何級數增長。
美國管理學家古利克在這個問題上的看法與厄威克不同，他采取較為靈活的態度，並沒有對直屬下級的人數加以硬性規定，而是試圖確定一些影響、控製幅度的因素。一般來說，實際工作中影響有效管理幅度的因素很多。如果領導個人素質好，有參謀人員協助，下級領導能力強、經驗多，且工作近似、規範，對直接領導的下級的考核製度、辦法和控製手段比較健全等，領導的管理幅度就大，在進行權力分配時就可以減少領導層次，以實現有效的領導；如果管理幅度小，領導在進行權力分配時就要通過增加領導層次來實現有效的領導。
對於一定的組織和集體來說，領導層次的增加必然給部門管理帶來難度，而層次太少，幅度就增大，會使領導無法全麵顧及。所以，作為一個現代領導，一方麵要通過改變影響管理幅度的因素來提高自己的有效管 理；另一方麵，領導在權力分配時，應該根據自己的能力等因素進行全麵考慮，確立適度的層級與合理的幅度，以實施有效的領導和管理。
２．根據實際變通原則
領導在進行權力分配時，一定不要拘於成規，囿於定法，要善於靈活運用各種原則，善於創造性地運用各種分配方法與藝術。因為自古以來法全由人定，凡事變則通，不變則困。古代兵法雲："凡戰者，以正合，以奇勝......聲不過五，五聲之變，不可勝聽也。色不過五，五色之變，不可勝觀也。味不過五，五味之變，不可勝嚐也。戰勢不過奇正，奇正之變，不可勝窮也。奇正相生，如循環之無端，孰能窮之？"
領導權力分配的基本方式不過數種，但相輔相成，變化萬端。身為領導應靈活變通，當用則用，當變則變，或因時而用，或因事而變。比如，有一個企業安排副經理負責原材料采購，總經理在分工之後又加上一條，凡采購額大於５０萬元以上的項目，須報總經理審批。這樣一來，就把副經理的權限控製在一定的範圍之內，總經理也便於駕控全局了。
３．知人善任原則
各級領導在進行權力分配時，必然會涉及選人用人，它是影響領導權力分配成功與否的關鍵因素。
知人善任是領導權力分配中的用人藝術。知人，就是要求能曆史地、全麵地了解別人的長處、短處，或優點、缺點。善任，就是能夠科學地、合理地任用人才，授以權力，以做到人盡其才，才盡其用，從而有效地發揮人才的作用。知人是善任的前提。
知人要有知人之智。"聰明之所以貴，莫貴乎知人"。知人要有知人之眼。要像伯樂善於識馬廠一樣，慧眼識人才。知人要有知人之道。可"問之以是非而觀其誌，窮之以詞辯而觀其變，谘之以計謀而觀其識，告之以禍難而觀其勇，醉之以酒而觀其性，臨之以利而觀其廉，期之以事而觀其信。"知人更要有知人之心。領導不能隻憑一時一事，不能隻憑個人好惡，要曆史地、全麵地、辯證地去看待一個人。
知人難，難在言行有虛實；善任難，難在容人之短，用其所長；知人善任更加難，難在既知人又善任。領導如何才能做到知人善任、擇人授權呢？首先要知人知勢。知人就是要"知其才力之勇怯，藝能之精粗，所使人各當其分"。知勢就是對於客觀情況、客觀形勢、現實需要和未來趨勢等要有充分的了解和一定的把握。其次要擇人任用。要因事設人，擇人任事；要擇賢而使，量才錄用；要疑人不用，用人不疑；要容人之短，用人之長；要使人盡其才，才得其所。
領導須兼有知人善任的本領和用人不疑的膽識，這樣才能將所用之人緊密地團結在自己的身邊，完成既定的目標，成就共同的事業。
４．掌握適度超脫原則
超脫指的是從具體工作中脫出身來，給自己多留一些休閑和思考的時間，讓自己顯得輕鬆一些和自由一些。
一個領導如果長期身陷日常瑣事之中，勢必疏於重要職守。頭痛醫頭，腳痛醫腳，必然顧東不顧西，按下葫蘆浮起瓢，事倍功半。而善於披荊斬棘、撥冗去繁、擇人授權，在瑣事上超脫，才能做到對本職工作遊刃有餘，取得較佳效果。
超脫的領導藝術要因"地"、因"形"、因"人"製宜。不同層次、不同工作、不同能力和經驗的領導，超脫的幅度是不相同的，要善於在實踐中摸索出適合自己現在工作崗位的超脫幅度。超脫不能走極端，不能不理"朝政"，怠於職守不是超脫；脫離基層、脫離群眾也不是超脫。每位領導都要掌握適當超脫的藝術，這樣才能張弛有序地做好管理工作。
５．權力責任平衡原則
這裏所指的是要權責匹配，即有多大的權，就要負多大的責，有什麼樣的權力就要承擔什麼樣的責任。
一般來講，"議而不決"責任在負責決斷的領導身上，因為隻有他才有決斷的權力。"議而不斷"，不了解情況，說套話或照本宣科，提不出任何方案，或是隻有一個無從選擇的方案，責任在信息和谘詢部門。"決而不行"或"行而不果"，前者是執行者的責任，後者則要根據情況來定，一般主要有兩種情況：執行不力或決策失誤，此外，還可能發生其他意想不到的情況。但無論是哪種情況，責任都是清楚的。因此，所謂的"集體領導就是集體負責"是片麵的，集體領導中，如果分工明確，又能分權分責，各人的責任將會被明確，並與他人有所不同。
分權分責是以分工為基礎的，如果把同一任務同時授給兩個以上部門或下屬，又沒有明確分工，就會造成誰都可以管、誰都可以不管的情形，不利於任務的完成。當確實需要兩個以上部門或下屬共同完成某項任務時，必須使責任落在一個部門或一個人身上，讓其中領受最高權力的那個人承擔最後責任，這被稱作不平行原則。
分工分權、分權分責是一個組織在運行中必須遵守的原則，隻有遵守這個原則，組織才能行而不亂，動而有序，才能保證組織結構始終處於合理和最佳狀態，整個組織才能有所作為，實現整體功能的最大化，才能順利實現其規定的目標。總之，對領導來說，權力不應是"守財奴"手中的金錢，而應是實現團隊目標的工具。隻有"窮漢"才需要親自操作屬全於自己的每一個工具，作為領導，應該找到合適的人，將權力這種"工具"放心地交給他們使用。從更高的現代領導藝術的要求來說，領導應讓自己的每一位追隨者都得到權力這種"工具"，也就是說，讓每一位下屬成員具備"自我領導"的能力，這是提高團隊領導力與競爭力的最佳途徑。這就要求設定一個以團隊共同利益為導向的目標，建立一種以"自我領導"為基礎的團隊核心文化，並通過學習，帶出一支能"自我領導"的、具備超級行動能力的團隊，以實現團隊共同的願望。
三、集權不能專權大權獨攬、事必躬親自然是領導的大忌，而過分分權，或者在分權中使某些下屬的權力過重，有時候也會削弱組織的管理能力，甚至造成組織管理的混亂局麵。
在權力分配中形成權力製衡關係是必要的，但這主要是為了防止某些人的個人專斷和權力變異，而不是為了鞏固上級領導的權力，更不是統治者所推崇的那種分權治下的權術。從一定意義上說，現代領導的分權也不是為了調節權力矛盾和利益矛盾，而是為了促進上下級之間和平級之間的分工合作，以便更加充分地發揮下屬的積極性和創造性。
１． 集權與分權
要靈活變通鬆下電器產業集團是日本六大獨立企業集團之一，是目前日本最大的民用電器公司，號稱"家電王國"，有所謂"不知蕭條的企業"的美稱。
鬆下集團的創始人鬆下幸之助在日本負有盛名，被譽為"日本電子工業之父"、"經營大王"和"經營之神"。１９１８年３月７日，他在大阪創辦了一個家庭小作坊---鬆下電器製作所。然而就是這個小小的手工作坊，後來發展成了鬆下集團。
鬆下幸之助認為集權與分權的相輔相成是經營管理的要訣。針對家用電器行業產品種類繁雜、市場變化急劇的特點，他一直致力於探求一種在集中統一領導下實行分權管理、能夠充分發揮下層機構與人員的主動性、提高競爭應變能力的管理製度。從１９３２年起，鬆下幸之助就實行"產品分類事業部"體製。當時，他按產品製造類別，設置了收音機、電燈、電池、變電器材、電熱器等幾個事業部，各事業部下轄工廠，並獨立核算。這種事業部是今天經營組織的雛形。