在人力資源方麵娃哈哈做到了成本的最好控製。娃哈哈的年利潤達到數百億元，娃哈哈的員工的總收入也並不低，可是收入來源主要是股份分紅，也就是源於稅後的利潤分配，並不記入財務成本。這樣，人力資源成本僅占到了娃哈哈銷售額的1%，而該行業的平均比率是在3%以上，這也就意味著娃哈哈的人力成本控製的效果是其他同行的三倍多。這樣無形中提高了娃哈哈的市場競爭力，而娃哈哈員工的收益也基本沒有損失。
娃哈哈的機構設置更能體現企業成本的控製。娃哈哈的管理層次不超過四層，不設副總，也沒有各種委員會，這和宗慶後集權思想有很大的關係，可正是這種集權思想給公司省下了不少成本，高層僅僅是董事長兼總經理宗慶後，中層的管理者有一百多人，正式編製的銷售人員在一百人左右。在結構上簡單明了，成本自然不會高，不像有的企業，規模不大陣勢大，管理層比下層人員數量還要多，而且效率很低，人浮於事，效益就更無從談起了。
隨著技術的發展、科技的進步，宗慶後意識到了信息推動工業化的影響力。沒有信息化的支持，企業很容易盲目而犯錯誤。在娃哈哈的聯銷體體係中，所有的經銷部的貨款都是直接彙入集團的財務部門，而訂單則是由銷售公司統一分配給各分廠生產。因為娃哈哈沒有統一的物流品牌，就導致了經銷商的訂單沒有那麼規範。為了能夠達到訂單的統一標準化，娃哈哈和美國的埃森哲公司合作建立了一套完整的管理信息係統，也就是ERP係統。這個係統使娃哈哈的企業信息化上了一個新台階。合理的流程不但提高了效率，還降低了成本。
可以說娃哈哈在控製成本方麵做得近乎完美，在同類企業中很少有能與之匹敵者，包括一些大型企業，比如可口可樂、百事可樂、統一等在這方麵都和娃哈哈有不小的差距。可口可樂將娃哈哈作為自己在中國最大的競爭對手，可見宗慶後在企業管理方麵的卓越才能。
娃哈哈在宗慶後的帶領下始終堅持“艱苦奮鬥、勵精圖治”的企業精神，這樣的精神逐漸融合到了娃哈哈的企業文化之中，讓整個娃哈哈都有一種向上的精神力量，每一個娃哈哈人都是這個企業的積極配合者，為企業的發展貢獻自己的力量。這些都要歸功於宗慶後的思想觀念和生活方式，一個成功的企業家就是企業的靈魂引領者，他的艱苦樸素是大家學習的榜樣。宗慶後是一個“大家長”的形象，他的威信是不容置疑的，他所秉持的東西也就是大家所提倡的東西，這就是榜樣的力量。
在人力資源方麵娃哈哈做到了成本的最好控製。娃哈哈的年利潤達到數百億元，娃哈哈的員工的總收入也並不低，可是收入來源主要是股份分紅，也就是源於稅後的利潤分配，並不記入財務成本。這樣，人力資源成本僅占到了娃哈哈銷售額的1%，而該行業的平均比率是在3%以上，這也就意味著娃哈哈的人力成本控製的效果是其他同行的三倍多。這樣無形中提高了娃哈哈的市場競爭力，而娃哈哈員工的收益也基本沒有損失。
娃哈哈的機構設置更能體現企業成本的控製。娃哈哈的管理層次不超過四層，不設副總，也沒有各種委員會，這和宗慶後集權思想有很大的關係，可正是這種集權思想給公司省下了不少成本，高層僅僅是董事長兼總經理宗慶後，中層的管理者有一百多人，正式編製的銷售人員在一百人左右。在結構上簡單明了，成本自然不會高，不像有的企業，規模不大陣勢大，管理層比下層人員數量還要多，而且效率很低，人浮於事，效益就更無從談起了。
隨著技術的發展、科技的進步，宗慶後意識到了信息推動工業化的影響力。沒有信息化的支持，企業很容易盲目而犯錯誤。在娃哈哈的聯銷體體係中，所有的經銷部的貨款都是直接彙入集團的財務部門，而訂單則是由銷售公司統一分配給各分廠生產。因為娃哈哈沒有統一的物流品牌，就導致了經銷商的訂單沒有那麼規範。為了能夠達到訂單的統一標準化，娃哈哈和美國的埃森哲公司合作建立了一套完整的管理信息係統，也就是ERP係統。這個係統使娃哈哈的企業信息化上了一個新台階。合理的流程不但提高了效率，還降低了成本。
可以說娃哈哈在控製成本方麵做得近乎完美，在同類企業中很少有能與之匹敵者，包括一些大型企業，比如可口可樂、百事可樂、統一等在這方麵都和娃哈哈有不小的差距。可口可樂將娃哈哈作為自己在中國最大的競爭對手，可見宗慶後在企業管理方麵的卓越才能。
娃哈哈在宗慶後的帶領下始終堅持“艱苦奮鬥、勵精圖治”的企業精神，這樣的精神逐漸融合到了娃哈哈的企業文化之中，讓整個娃哈哈都有一種向上的精神力量，每一個娃哈哈人都是這個企業的積極配合者，為企業的發展貢獻自己的力量。這些都要歸功於宗慶後的思想觀念和生活方式，一個成功的企業家就是企業的靈魂引領者，他的艱苦樸素是大家學習的榜樣。宗慶後是一個“大家長”的形象，他的威信是不容置疑的，他所秉持的東西也就是大家所提倡的東西，這就是榜樣的力量。