娃哈哈員工的工作和經濟利益是綁在一起的，要發展鼓勵好員工就要有激勵的措施。娃哈哈實行“全民持股”，員工的收入是由三部分構成的：工資、獎金和年底分紅，員工的平均工資在10萬元以上。員工工資根據工作業績和貢獻進行半年小調整、一年大調整，以激發廣大員工的積極性，為企業創造更大的價值。1999年之後，由於改製，娃哈哈成為股份製企業，每個員工都持有數額不等的股份，實現了全體員工人人持股，員工成為企業的擁有者，這樣就提高了娃哈哈員工的主人翁意識，將娃哈哈的利益作為與自己息息相關的事情。宗慶後的做法對於娃哈哈的長遠發展有重要的作用，這不僅改變了娃哈哈的持股份額比例，還讓娃哈哈員工切身利益得到了保障，也是股份製改革取得的重大進步。到了2005年，娃哈哈的股份製改革繼續推行，這次改革打破了身份的界限，讓外來務工人員與正式員工一樣擁有了公司的股份，真正實現了同工同酬，按貢獻分配，這在全國企業中也是不多見的。
娃哈哈對待員工的態度還體現在各種優厚的福利上，各種醫療、保險等很完善的保障。娃哈哈真的是重視員工利益的典型企業，能夠這樣對待員工的企業也會得到員工的擁戴支持。在解決員工的住宿問題時，相關部門不遺餘力，盡最大努力為員工解燃眉之急。公司每建一處生產基地，都會伴隨著一棟棟宿舍大樓拔地而起。由於企業的經濟效益好，員工的工資也相應提高，有時候一個季度就能夠提升好幾次。在這些基礎之上，娃哈哈還想到了職工下一代的受教育問題，盡量幫忙解決員工子女入托、入學的棘手問題，讓員工沒有後顧之憂。
娃哈哈儼然成了每一個娃哈哈人的大家庭，人們在這裏有汗水，有歡樂，有付出，有回報，將自己的歲月留在了這個地方，也將自己的情懷安放在這裏。一些工作時間長的員工，感觸尤深，他們在娃哈哈奮鬥的時光裏，見證了娃哈哈成長的艱難，自己已經和娃哈哈不可分離了。每逢春節，家家戶戶團圓喜慶，娃哈哈沒能回家的外來務工人員卻並不孤單，遠方的家沒有回成。娃哈哈在大年三十為這些工人準備豐盛的年夜飯，歡慶新春的到來。每年沒有回家的人，在一起的感情不是親人，勝似親人。
宗慶後在小心翼翼地經營著自己的這個家，付出多大的精力他都認為值得。在宗慶後眼裏，娃哈哈是他的孩子，是他的寶貝。宗慶後管理娃哈哈的體會，他自己總結有兩點，就是以人為本的管理方法和與時俱進的開拓精神，這兩點是宗慶後常年縱橫商海得出的最寶貴經驗。“以人為本”，我們經常能夠在新聞、報紙上聽到這個詞語，似乎對它已經失去了敏感性，不過口說不難，真正做到卻不易。以人為本，不是簡單地說說，而是要切實履行。怎樣以人為本？什麼樣的標準才是以人為本？宗慶後用他的實際行動給我們上了一課。以人為本最重要的就是能夠抓住人心，得民心者得天下。確實是這樣，你能夠真正地知道對方的需要是什麼，將對方心中的意願達成，才能夠得到人心。以人為本，擴大地說，就是以家為本，以娃哈哈這個大家為本，將員工凝聚在這個企業的靈魂之中，個人服從集體，個人利益與集體利益融為一體。與時俱進的開拓創新是指導娃哈哈前進的根本措施，要在實踐的基礎上不斷創造新思維、提出新策略，應用在市場營銷當中，並且要把這樣的風氣帶給整個團隊，共同為企業的進步貢獻自己的力量。
宗慶後多年來為這個“大家”添磚加瓦，就是希望它能夠越來越穩固，能在市場競爭激烈的環境中走得長遠。如今娃哈哈的品牌價值不斷上升，並且形成了自己的企業文化。“家”是凝聚大家力量的港灣，是前進道路上的避風港，這個大家庭也會在宗慶後的帶領下越來越溫暖，越來越強大。
娃哈哈員工的工作和經濟利益是綁在一起的，要發展鼓勵好員工就要有激勵的措施。娃哈哈實行“全民持股”，員工的收入是由三部分構成的：工資、獎金和年底分紅，員工的平均工資在10萬元以上。員工工資根據工作業績和貢獻進行半年小調整、一年大調整，以激發廣大員工的積極性，為企業創造更大的價值。1999年之後，由於改製，娃哈哈成為股份製企業，每個員工都持有數額不等的股份，實現了全體員工人人持股，員工成為企業的擁有者，這樣就提高了娃哈哈員工的主人翁意識，將娃哈哈的利益作為與自己息息相關的事情。宗慶後的做法對於娃哈哈的長遠發展有重要的作用，這不僅改變了娃哈哈的持股份額比例，還讓娃哈哈員工切身利益得到了保障，也是股份製改革取得的重大進步。到了2005年，娃哈哈的股份製改革繼續推行，這次改革打破了身份的界限，讓外來務工人員與正式員工一樣擁有了公司的股份，真正實現了同工同酬，按貢獻分配，這在全國企業中也是不多見的。