第九章 讓新員工快速成為“自家人“
當一名新員工加入企業時，麵對周圍的陌生麵孔、全新的工作，心中一樣會充滿不安，懷疑周圍的同事是否歡迎自己，懷疑自己是否有能力勝任新工作。管理者要幫助他們驅走這種陌生感，使新員工更好更快地融入團隊。
關心新員工的個人生活
對於管理，日本經濟學家鬆平順曾經說過這樣一句話："現代企業中，經營者和職工之間必須建立'嶄新的家族經營關係'，經營者要把職工當成自家人一般，所謂自家人，並不意味著嬌寵和照顧，相反，要像父母糾正子女錯誤一樣，關心職工成長，一發現缺點就毫不留情地指出來，並把他們的潛力引導到正路上去。"
中國古代的權略家們提出，用人之術，收心為上，收身為下，要想真正得到一個人的忠誠與歸順，必須從情感和良知上征服他。讓他懼怕你，這隻是短時之功，而讓人感激你則為永久之功。
在關心員工的個人生活這方麵，日本的伊藤四日堂就是一個出色的實例。這家公司以經營超級市場為主，公司店員精通商品知識，而且服務周到，深得顧客滿意。伊藤社長談他如何管理店員的經驗時說："本公司百分之八十的職工是未婚女青年，我認為公司受她們家長的重托，承擔了培養和教育的責任，所以，從公司的立場來說，絕不能讓她們成為連招呼也不打的小姐回到父母身邊，或者連東西也不會買的小姐嫁到未來的丈夫家去。基於這個緣故，公司對她們要求十分嚴格，在商品知識的教育方麵，也花了很大一筆開支。我常常告誡她們：'學會當一名合格的店員，不僅是為了顧客，為了公司，尤其是為了你們自己。'"
這位日本管理者不隻是從公司角度出發，更重要的是從女店員自身的成長出發，來教育培養她們。他為員工的前途著想，員工自然會懷著感激之情，嚴格要求自己做一名好的店員，並處處為公司的前途著想。
美國著名的管理學家托馬斯·彼得斯曾大聲疾呼：你怎麼能一邊歧視和貶低員工，一邊又期待他們去關心質量和不斷提高產品品質！其實，對新員工施以真切的關心，滿足新員工被關懷的需求，贏得新員工的"芳心"並非難事。因為新員工的"被關懷"需求並非高不可攀。平日裏，管理者隻需多留心，對新員工各方麵情況盡可能多地了解，發現新員工對工作的不滿之處，及時給予必要的關懷，努力幫助新員工克服困難，解除紛擾，就會使員工感受到企業的溫暖。甚至一句簡單的問候，往往也能傳遞管理者溫暖、體諒的心，打動新員工，讓他們感覺到自己在被尊重、被關懷著。例如新員工病好後上班，管理者及時表示出自己的關切之情："完全好了沒有，要不要再多休息幾天？"等等。如此一來，新員工的感情就會因"關懷"而升華，從而激起他們自覺幹好工作的熱情。
當然，管理者在關心新員工的個人生活時要避免陷入以下誤區：
把關心等同於小恩小惠。這一現象在企業中相當普遍。一些企業管理者覺得，既然自己對新員工加薪、晉升等沒有決定權，因此隻能靠小恩小惠來表明自己在關心新員工。小恩小惠隻能博得員工一時的歡心，而更多的新員工關注的是自身的職業發展和綜合能力的提高。一旦你滿足不了新員工稍高一點的需求，就覺得你不是真正關心他們。況且小恩小惠往往是以犧牲組織整體利益為代價的，一旦曝光，對自己也很不利。
輕易許諾不兌現。每個新員工都有獲得加薪、晉升的期望，作為企業管理者，你自然想抓住他們的這個渴求進行激勵。你是直接告訴他們你在為他們的加薪、晉升而努力，還是不說為妙呢？不說，你擔心新員工覺得你根本不關心他們。但是，殊不知輕率許諾的結果更糟。成熟的公司都有自己的一套關於加薪、晉升的規定和程序，並不是你個人能隨意更改的事。一旦許諾落空，你在新員工麵前的威信也一掃而空。
關心的內容與新員工的需求不對路。一名年輕的新員工向你抱怨自己的工作太累，您可能覺得他希望漲薪水，於是想方設法促使人力資源部為其加薪。其實該他感覺到累的真正原因是對自己不明朗的職業生涯憂心忡忡，是"心累"，實際需要上司關心的是其職業生涯發展。這就需要管理者深入了解新員工，從而使自己對他們的實際關心與其的真正需求相吻合。
管理新員工的方法不對頭。比如對一位新錄用的推銷員，你詳細詢問他如何宣傳公司的產品、如何和客戶建立關係等，你可能覺得這樣做是在幫助新員工發現自己的不足以提供指導，但他可能會覺得你不信任他。又如你要在部門例會上對一位年資較長的推銷員進行業務指導，但他可能覺得你並不是在關心他，而是讓其出醜。如果你的管理方式使新員工誤解，不但不能起到應有的效果，有時甚至適得其反。
不能一碗水端平。上司對一些新員工倍加信任，視為心腹，對其他人則處處防範，甚至讓心腹去監視那些人。把新員工分為三六九等：對心腹有求必應，特別優待；對那些與自己不冷不熱的，用小恩小惠進行籠絡或者不聞不問；對那些不聽話的、有棱角的，則尋機給小鞋穿。不能一碗水端平，勢必打擊新員工的工作積極性，產生內耗，不利於組織的團結。
滿足新員工就是有求必應。人的需求是無止境的，滿足了一個需求又會產生另一個需求。新員工的需求是多種多樣的，有的與組織的目標一致，有的卻與組織的目標背道而馳。作為企業管理者，你隻能盡量滿足新員工那些與組織目標一致的需求，對不合理的需求要敢於拒絕，甚至給予嚴厲的批評，否則會既害了新員工，到頭來也會害了自己。
讓新員工感到自己被重視
許多管理者都不大注意，或者認為沒有這個必要，或者借口自己工作太忙沒有這個時間和精力。有個管理者，一般員工去找他，主動彙報姓名，幾分鍾後，他就記不住人家的姓名了，等到下次再見時，有時竟問："你是哪個部門的？"
難道我們比羅斯福和拿破侖三世還忙嗎？羅斯福總統知道一種最簡單、最明顯、最重要的得到好感的方法，就是記住別人的姓名，使人感到被重視。克萊斯勒汽車公司為羅斯福製造了一輛轎車，當汽車被送到白宮的時候，一位機械師也去了，並被介紹給羅斯福，這位機械師很怕羞，躲在人後沒有同羅斯福談話。羅斯福隻聽到他的名字一次，但他們離開的時候，羅斯福尋找這位機械師，與他握手，叫他的名字，並謝謝他到華盛頓來。拿破侖三世(即拿破侖的侄子)曾自誇說，雖然他國務很忙，但他能記住每個他所見過的人的姓名。這說明，能不能記住員工的姓名，與忙不忙沒有必然的聯係。關鍵在於是否重視員工。
人們常說，微笑是人的情緒狀態的晴雨表，因為任何人都是藏不住內心的喜悅的，麵部表情肌肉的這一細微變化已經傳遞了這樣一個信息：心情不錯，生活真美好。對管理者來說，微笑有著更偉大的力量，企業良好人際關係的建立與調節可以以微笑作為潤滑劑而得以實現。
你不妨對你的員工發自內心地微笑，對於你來說，也許隻是麵部肌肉的一張一弛，但對你的員工來說他們得到的是理解、尊重、愛護、關懷這四種需求的同時滿足。微笑就如同陽光一樣，給人帶來溫暖，在員工心中升騰起來的是感激之情，融洽的人際關係自然就容易建立，你在別人心目中的好感也會與日俱增。
因為愉快才會微笑，微笑也能使人愉快，使別人愉快，使自己更愉快。你若是一位經常保持樂觀愉快的管理者，就能夠通過微笑使周圍的人得到愉快，自己也會從中得到更大的愉快。人樂觀愉快，才能充分發揮自己的積極性，幹什麼都會有興趣，所以你的微笑在某種程度上會讓員工得到情緒、精神上的鼓勵!
在你向員工解釋了下一步企業要實現的目標與要完成的任務之後，試著微笑著對你的員工說：怎麼樣？我想你一定會很好地完成任務吧？這時員工們會怎麼想呢？他們一定從你的微笑中看到了勝利後的喜悅，感到了你對他們的信任與器重，體會到了你對他們的深切期望。由此，他們完成任務的責任心與信心會在他們回敬你的自信的微笑中得以體現。
試想，你聽員工的工作彙報或意見，始終是一副毫無表情的麵孔，隻是偶爾地"嗯、啊"地表示讚同，那麼員工是會將你的這副麵孔裝進他們心中建立的你的私人小檔案中的。而且很可能這次彙報會突然被員工快速收場，因為他們一直在懷疑你是否真的願意再聽下去，在他們腦海中仿佛已形成了一種思維定式：你的時間比他們的更重要!
對彙報者報之以微笑，也許會使情勢大為改觀，員工們會從微笑中感覺到你對所述問題的興趣與重視，而且他們會從中受到很大鼓舞，因此將心中所有的感觸、想法和盤托出，既讓你了解了他們的真實心態，又知道了員工工作的客觀情況，而這些正是身居上層的管理者最需要的信息。
良好的企業人際關係，能對每一位員工的工作績效起到促進作用。而你用微笑的方式來更好地調節企業人際關係時，每個人的心理上就有了樂觀處事、積極向上的創造業績的最佳情緒狀態。
愛護自己的員工是經營之本。員工最不喜歡的事情就是被當成機器使喚。一個優秀的企業管理者，隻有做到了讓員工們認識到自己存在的價值並具備了充足的自信之後，才有可能做到與員工們產生內心的共鳴，事業才能迅速發展。
幾年前，當拉克希米-拉馬拉傑供職於一家非贏利性機構時，她發現該機構員工的離職率很高。導致高離職率的原因，並非來自工作本身，而是在於該機構的管理製度。事實上員工們都很熱愛他們的工作，但他們感受到管理人員並不尊重他們。那些員工受到不公正的貶低，並且因對現狀提出質疑而時常受到來自管理人員的訓責。這一切最終導致大量員工離職。
美國奧辛頓工業公司的總裁曾指出：關愛你的客戶，關愛你的員工，那麼市場就會對你倍加關愛。關愛員工就要給予員工良好的工作環境、足夠的工作支持，使員工安心工作。關愛員工就要重視員工的身心健康，緩解其工作壓力，比如帶薪休假、醫療養老保險、失業保障等製度，為他們解除後顧之憂。
在溫州，"精神福利"正成為民營企業關愛員工的新方式。紅蜻蜓集團的"陽光谘詢室"、康奈集團的"新溫州人情感交流站"、正泰集團"陽光服務室"相繼掛牌成立。心與心的情感交流如心靈雞湯，為他們減壓疏導，調整心態。有關人士認為，為員工開展心理援助是民營企業建設和諧企業的一種新嚐試。一些企業專門設置了放鬆室、發泄室、茶室等，來緩解員工的緊張情緒；或者製訂員工健康修改計劃和增進健康的方案，幫助員工克服身心疾病，提高健康程度。
"精神福利"其實就是國外流行的"員工援助計劃"，它是通過專業人員，為員工提供心理谘詢、診斷、培訓、指導，幫助解決各種心理和行為問題的一項長期而係統的項目。EAP包括三方麵內容：個人生活、工作問題和組織發展。個人生活方麵涉及健康問題、人際關係、家庭關係、經濟問題、情感困擾、法律問題、焦慮、酗酒、藥物成癮及其他相關問題；工作問題涉及工作要求、工作公平感、工作關係、欺負與威嚇、人際關係、家庭、工作平衡、工作壓力及其他相關問題；組織發展涉及企業發展戰略的服務目標。
顯然，EAP有助於平衡工作與員工的社會性需求之間的衝突，企業可以根據自身情況和要求來進行設計，使員工感到家一般的溫暖、安全、責任和自豪，幫助企業形成強大的向心力和凝聚力，推動生產力和效益的提高。
使新員工有歸屬感
在一個團隊中，每位成員從進入到成長，都會經曆一些心理變化的過程。對於團隊中的新鮮血液--新員工，如何幫助他們盡快找到"歸屬感"至關重要。
新員工導向管理，是一個企業將錄用的員工從局外人轉變為企業人的過程，是員工逐漸熟悉、適應組織環境並開始初步規劃自己職業生涯、定位自己的角色、發揮自己的才能的過程。新員工導向管理應將培養員工的歸屬感放在首要地位。
員工的歸屬感是指員工對所在組織從思想、感情及心理上產生的認同、依附、參與和投入，是對組織的忠誠、承諾與責任感。本質上來說，員工的歸屬感主要是他們對組織的一種 態度、一種心理取向。態度含有認知、感情與行為傾向三個成分。歸屬感作為一種態度也包括這三個成分：認知主要指員工對自己在組織中所處地位的感受，以及他們對組織所奉行的目標、宗旨及所尊崇的價值觀和文化的高尚性的認識與接受程度；感情成分便是基於這種認識而產生的對本組織的熱愛；其行為傾向當然是這種認知與感情衍生出來的。
新員工導向管理對於培養員工的歸屬感意義重大。通過對剛被招聘進企業、對企業情況了解甚少的新員工進行引導，使之對新的工作環境、人員關係、工作職責、規章製度、企業文化以及組織的期望有所了解，使其盡快地安下心來，融合到企業的基本價值觀與信念中去，使其感受到被尊重、被關注，進入職位角色，形成歸屬感，創造優良的績效。所以，及時、規範、全麵的導向培訓是人力資源管理中不可忽視的一個重要環節，它既是選才招聘的後續步驟，也是企業做好留才工作的第一步。
勝利東辛廠牢固樹立"關注新員工的今天，負責新員工的明天"的理念，堅持做到傾注真情關愛新員工，情感聚合力成為增強新員工歸屬感的重要支撐。
關注心理，讓新員工身心愉悅。麵對新員工踏上社會的實際，該廠迅速啟動"關愛新員工行動"，開展了漸進式企業文化培訓，組織新員工參加座談討論，幫助他們製定工作學習規劃，讓他們時時感受到強烈的歸屬感。他們還發揮思想政治工作"潤滑劑"的作用，用情感管理教育新員工。一次，在采油廠的安全檢查中，發現一名新員工進入施工現場沒有戴安全帽而違了章，原因是戴安全帽不適應。事後，該廠不是簡單的處罰，而是采取跟進式的教育疏導，並就這次違章新員工中展開討論，使新員工深受教育和感染，自覺遵守安全條例和規章製度蔚然成風。
關注生活，讓新員工身心快樂。該廠堅持從大事小情的一點一滴做起，處處體現人文關懷，新員工所在單位做到"五必到、五必訪"，即職工婚喪嫁娶必到必訪，職工有思想問題必到必訪，職工生活困難必到必訪，職工生病住院必到必訪，職工家庭糾紛必到必訪。這些雖然是日常生活中的具體問題，卻能使他們感受到組織的關懷和溫暖，增強了新員工對"家"的認同感和歸屬感，提高了工作的積極性與創造性，增強了隊伍的凝聚力和向心力。