第一章 老員工是企業的資源與財富
任何一個企業的存在，員工是基礎是保證。老員工與企業的發展有著很深的淵源，對企業的發展曆程及企業文化比較了解。他們的去留，決定了企業的生存，影響著企業的發展，這是一個不爭的事實。如何留住老員工，是所有企業管理者必須研究的重大課題。
企業的第一資源
企業間的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業的第一資源，是科技進步和社會經濟發展最重要的資源和主要推動力。哪個企業吸收並聚集了優秀人才，就獲得了競爭的主動權，就會在激烈的科技和經濟競爭中立於不敗之地。人才是企業的第一資源，是企業發展的原動力，這已成為我們的共識。企業能夠在同行業的激烈競爭中保持了業績的持續攀升，其根本原因，就是擁有優秀的人才，擁有優質的產品。
人力資源是企業第一資源，也是最重要的資源，但這是為什麼？因為企業存在的唯一目的就是為了贏利，通過對各種資源的組合，使產出大於投入而形成利潤。但任何資源的機械企業是無法增值的，而人是企業中唯一可以使資源增值的資源，通過人的活動，將其他各類資源有機組合在一起，才能產生新的價值，從而讓企業獲利，而且是唯一可以自我增值的資源。也就是說，企業的市場競爭說到底是產品的競爭。在一些領域裏，產品日益同質化，如果要尋求突破，就必須調整產品結構，必須有更精、更優的好產品。然而，好產品的誕生又必須依賴掌握核心技術的科研開發人才――老員工加新員工，如果把他們的卓越智慧轉化成優秀產品，那麼，企業的核心競爭力就會進一步增強。
青島雙星集團總裁汪海說，員工是企業財富的第一創造者，是企業的主人，不應當簡單地視其為廉價勞動力。汪海在雙星集團宣布："在雙星，沒有'打工仔'和'打工妹'，更沒有新職工和元老之說，所有的人都是'雙星人'，都是平等的，都是雙星的'駐外大使'和'形象代言人'，大家的一言一行、一舉一動代表的是名牌標準和雙星形象"。
將人力資源作為企業的第一資源，讓老員工真正做主人，成為企業立於市場不敗之地的基礎和動力。為老員工創造良好工作環境，讓"魚身"躍起來；為老員工創造發展提高的機會，讓"魚頭"抬起來；給員工提供參與機會，讓"魚尾"甩起來。放水"養魚"，激發了新員工熱情，又大大增強了雙星的凝聚力和向心力，有力地推動了雙星大發展。
對於自己與雙星共存共榮的魚水關係，雙星機械總公司的老員工尹宗區和程秀娥夫妻深有體會。融入和諧的雙星大家庭，他們感到自己在當家作主，有了為家精打細算的責任。尹宗區在不影響質量的前提下節約了原材料，共節約資金41000元。程秀娥在她班組裏是唯一的女職工，但在車間舉行的鉗工比賽中，她以質量高、尺寸精確、用時最短奪得了第一名，被車間評為"鉗工大王"。這大大影響和帶動了新員工工作的積極性。
在雙星，把企業辦成老員工的"家"，是公司自始至終的努力方向。現在夫妻、全家投奔雙星的家庭已經不在少數，雙星各單位湧現出了眾多"家庭工"、"夫妻工"、"姊妹工"、"兄弟工"；公司從學習、工作、生活等各方麵格外關心和重視他們，使經營管理中更多地融合了人的親情成分，更大地發揮了老員工的潛能，並達到了帶動新員工的目的。
劉仕祥以前是雙星集團魯中公司一線老員工，2004年他被授予"創新能手"稱號，同時被破格聘任為高級工程師。目前，雙星已有20多名一線工人被聘任為高級工程師；而像劉仕祥他們這樣的農村青年職工當上領導和管理骨幹的還為數不少。
近年來，雙星把培養高級技能人才納入戰略規劃，徹底打破學曆、資曆的限製，本著"不看文憑看水平，不看資力看能力"的原則，隻要懂技術、會管理，就大膽啟用，靠競聘一大批一線老員工走上了管理和技術崗位。一些"夫妻工"、"父子工"等同時被聘任上管理和技術崗位。在一般人的印象中，親戚不能用，但是雙星卻鼓勵親朋好友一起上。汪海認為：市場經濟就是打仗，打仗誰能打贏用誰。"打虎親兄弟，上陣父子兵"，自己家有人才，完全可以吸收，打仗不應受血統限製，關鍵是要做到產權清晰，管理規範。
為調動老員工參與企業管理的積極性，真正使每一名新老員工都成為參與企業管理的主體，2004年底開始，雙星將"農村土地承包責任製"的做法移植到企業管理中來，創造性地推行了市場化承包的管理辦法，把崗位變成每個人的"責任田"，"冒"出眾多"小老板"，使該集團各單位發生了一場新的管理革命，從體製和機製上為老員工做主人提供了條件，使每名老員工意識到"自己真正當家作主，勞動既是為了公司，也是為了自己"，通過合理的製度，更充分地體現了勞動的價值，豐富並升華了"主人翁"思想，使老員工"當家作主"，真正變成了現實。同時，雙星通過打造鼓勵新員工學技術的一套完整的機製，使培訓學員在不同的崗位上創出了許多特色的技術、特色的工藝和特色的管理方法，促進了企業創新提質降耗，為雙星應對日趨激烈的市場競爭形勢，創造了新的巨大優勢和條件。
毫無疑問，要想使業務取得成功，企業必須獲得有競爭力的人力資源。但其前提條件則是企業的人力資源管理在更新、開發、激勵、監控等方麵是否具備吸引人才和深遠發展的優勢。換句話說。凡能夠重視人力資源的企業雖弱而強，能夠得到可持續發展，最終可以取得成功；凡不能夠重視人力資源的，雖強而弱，可能會盛極一時，但終究必敗。所以我們說，人力資源是一種可持續發展的資源，是影響全局的因素，與資金資源相比，具有更重要的作用。人力資源的價值來源於兩個方麵，即手和腦，兩者結合起來就是企業生存與發展的充分必要條件。也正是因為人力同時具備兩方麵的特性，使得它比資金資源更有重要性，所以稱人力資源是企業的第一資源是當之無愧的。
企業財富的創造者
"現在招不到工人，'用工荒'很讓人頭痛。"近日，一些企業管理者一致叫苦。為什麼會出現這種狀況呢？調查後發現，除了地方經濟社會事業發展快，用工需求量增多，大量的勞動力外流等因素外，最根本的原因還是部分企業一線員工勞動強度大，工作時間長，工資收入普遍偏低，有時還有拖欠員工工資現象。麵對環境變化，企業用工越來越困難，員工管理成了企業管理的核心。誰都知道，以人才求生存，以人才求發展。企業的競爭最終是人才的競爭，得人才者得天下。人心向背，員工去留，決定了企業的生存，影響著企業的發展，這是一個不爭的事實。可問題是一些私營企業，個別管理者不是"心太軟"，而是"心太黑"，不尊重員工的勞動，如此，員工怎會安心工作呢？
員工是企業財富的直接創造者，無論是集體企業，還是個體私營企業，員工的主人公地位始終沒有變。因此，出現"用工荒"現象，一些企業管理者應該深刻反思，多從自身找原因，多問幾個為什麼？為什麼別人的企業人氣興旺、紅紅火火？自己卻招不到工人，陷入困境。因為別人是靠感情、靠環境、靠待遇，留住員工，善待員工，關心員工。常言道，人心都是肉長的，你對別人好，別人自然會給你回報。
15年前，朱國平投入60萬元創辦了飛達。他用鑽頭一樣的鑽勁兒，在國內第一個把傳統刀具推向了歐美，建起了亞洲最大的鑽頭生產基地......飛達現在6000多名員工，每月工資就要發750萬元。外地員工父母在世的，享受村民待遇，每月30元生活費。他們高興得不得了，有的寫感謝信過來。廠裏還成立了一個基金，銷售員年終把獎金所得，拿一點放到基金會。對特困戶，遇了車禍、生了癌症等特殊困難的，由基金會每年支付幾十萬元。這就形成了和諧的氛圍，員工與員工、員工與企業的和諧。朱國平說，不孝敬父母不是好員工，不關心員工不是好領導；我們用樸實的話語教育大家，營造一個和諧的企業環境。
雖是私營企業老板，可老朱始終認為，員工創造了財富，再虧不能虧員工，苛刻對待員工，企業是沒法興旺的。5年以上的員工住房免費，水、電、氣齊全。員工對企業的感情相當深，大家都不願意離開飛達。這麼多年來，飛達甚至沒有發生一起合同糾紛。有了員工的支持，企業自然而然地不斷壯大。
通過5年的自主開發，飛達把納米技術應用於傳統的鑽頭，比普通鑽頭的性能要高出10倍。這項技術已經通過了鑒定，並在歐美申請了專利。納米鑽頭一年可以淨賺10個億，還可減少鋼消耗量2萬噸，每噸鋼售價7萬元，節約了大量資源。同時，產品的附加值提高了，原來的普通鑽頭2毛錢一根，現在可以賣到9毛，可以增加5-6毛的附加值。每年生產14億支，經濟效益就很可觀了，也改變了中國產品在國際上低檔貨的形象。我們感到，任何一個產品，隻要想辦法創新，想辦法不斷地技術改造，就會有增值空間。
朱國平說："這麼多年過來，我覺得，做人心態要平衡，心胸要寬廣，隻有心胸寬廣，你的舞台才會寬廣。對人要真誠、厚道。往往吃虧是福，不能隻看表麵上贏了。很多企業為什麼失敗？重要一點就是心態問題。有的人好勝，要麵子，盲目發展，拚命融資，結果形成泡沫；有的人不擇手段，一夜暴富，虧了幾十年的員工，從良心道義上也說不過去。這樣的企業後來往往不行了，它錢來得太容易了，去得也容易，不是一磚一瓦砌起來的房子，容易倒；有的企業不守法，不懂法，不依法，不誠信，好上幾年就垮掉了。"
在過去的發展過程中，許多企業管理者曾經把員工當作賺錢的工具，甚至采取了一些封建家長式的管理作風，缺乏對員工的理解，沒有尊重員工的生存價值和創造價值。市場經濟的勞資關係是一種雙向的選擇，合理地設計和實行新的員工管理體製和有效的激勵機製，這是非常重要的。包括對於勞動法的執行，積極維護勞資雙方利益。這是企業吸引員工的基礎，一個管理落後的企業，永遠也不會留住員工。
人是企業發展的動力源泉，是企業的支柱，是企業的第一資源和重要資本。無論是戰場，還是商場，實質上都是人才的較量。海爾集團前董事局主席張瑞敏曾說："市場的競爭，無疑是產品質量的競爭，說到底是人才的競爭，是一個企業整體技術素質的競爭。一個產品質量的好壞，是企業所有崗位技能的集中表現。因此，我們把全員培訓作為企業的立業之本，追求全員卓越。"企業興衰成敗，關鍵在於人。所以，企業務必把人看作一切工作的出發點和落腳點，一切依靠人，一切為了人。同時，隨著人力資源的發展，企業再也不能簡單地把員工當作成本，而要把人看成是企業最為重要的資本，企業核心競爭力的根本。畢竟，企業是去人則止的事業。
老員工決定企業的成敗
常常有企業管理者認為：老員工就是一張支付養老金的發票，隻要簽了合同就會給企業帶來無可估量的負擔。有的企業管理者甚至這樣認為：我們也是要做生意的，企業不是養老院。 有些管理者卻不這樣認為，他們說，能夠成為企業負擔的員工早在他們還未能適應企業生存之時就淘汰了，留下來的員工都是企業的財富。
新希望集團的老總劉永好先生也深得此道，他說，希望集團既要善待那此"從天而降者"（指外來人才），更要善待老員工，這是保證希望集團的事業持續、穩定、快速發展所必須要做的。這位著名的企業集團老總都認為，企業是社會的，最後還得歸還於社會。所以，企業是大家的，由大家創造由大家分享企業的一切，最終使企業服務於每個人，這個重要思想一直貫穿在他們的企業活動中。正因為這樣，他們的企業才能深深地紮根在每個員工的心目中，才能深深地紮根在社會生活的土壤裏，因而才能生機勃勃，日益健旺。
與這位有著如此偉大胸襟的企業家相比，一些企業管理者卻把企業搞不上去的原因一味地歸咎到員工身上，把老員工始終當成了"包袱"，想著法子往出甩。也許他們並不懂得：老員工在日常工作中的一舉一動，起著"榜樣"的作用，無論是好的方麵，還是不好的方麵，時刻在影響著企業生存環境，影響著其他員工。新員工對企業的認識，最大的影響來自於老員工在工作中給新員工灌輸什麼樣的觀念。因此，老員工是企業文化重要的傳播渠道。
一家商業企業的許多老員工說，我們當年住的是潮濕陰暗的土坯房子，每月隻有三四十塊錢工資，商場也是用鐵皮蓋的，夏天漏雨冬天透風，條件特別差，但領導總是說，要向前看，先建設後享受，要克服眼前暫時困難，將來每個員工都會過上好日子的。可是，我們現在老了，有的剛剛才過四十歲，就讓我們買斷工齡，想拿兩三萬元把我們打發掉，你說說，現在要這麼點錢頂啥用？！
這家企業近年來盡管經營狀況不是很景氣，但總資產已近三億元人民幣。這些資產除了國家當初有一些投資外，大部分是由這個企業的所有員工創造的。老職工們當年拿的是低工資，享受的是低待遇，而能夠辛辛苦苦地工作著，就是為了將來退休後能有個"著落"。
從理論上講，他們年輕時所創造的一部分價值轉移到了後麵來享用，可是，這個企業並不是到了破產的程度，也並不是養活不起那麼幾十個老職工，卻用"甩包袱"的辦法爭效益，而這樣的效益其實是從職工身上剝離下來的，再說，要這樣的效益幹什麼用？
老員工在企業各級層麵上，基本上都是骨幹力量，如何得到他們的支持是對企業管理者能力的重要考驗。一方麵，老員工對企業有很強的責任感，熟悉企業製度，熟悉工作流程，對服務質量的把握，是許多新進的員工所比不上的。另一方麵，老員工的優勢還在於他們對環境比較熟悉，有較高的工作效率，有較強的業務水平，並對企業有很強的責任心和認同感等，這些對企業來說是非常寶貴的財富。
多年前，初涉商海的百龍總裁孫寅貴，因在人力資源管理上的短視而備受業內人士的詬病，並為此付出慘重代價；今天，他與全部員工當中的30％簽了100％的無固定期限合同，而且對那種把老員工看作是一張支付養老金發票的人嗤之以鼻。其間他到底發生了什麼，讓他改變如此之大？而今的百龍終於愈合了傷口，曾經的錯誤卻成為了百龍最大的優勢之一。
有一句話，孫寅貴常掛在嘴邊：百龍的主要產品是人。這也是百龍自開張以來的口號之一。這個頗有前瞻性的口號讓人不禁將百龍和"人才型企業"放在了一起，孫寅貴也曾驕傲的回憶到："短時間內聚集了一個令外人羨慕不已的人才群，是百龍在短期內突然崛起的重要原因。"事實確實如此，但遠不僅限於此。人才式企業更需人才式管理。盡管百龍將人才鏈的最上端做到了極致，卻忽略了中下遊的培養、選拔、獎懲等製度完善，使得一些頗具抱負的人才在進入到企業之後，難以得到價值的實現，很快便因"毫無出路"的悲觀想法而紛紛辭職。當時的孫寅貴僅僅是引來了優秀的人才，但是沒能留住他們。
缺乏老員工的企業缺乏文化沉澱，而缺乏文化沉澱的企業向來危機四伏。於是，百龍還未上成人禮便開始有了夭折的跡象。正如《總裁的檢討》一書中所寫："人才流動過頻、人才隊伍極不穩定，一支本來能夠成就大事的人才隊伍就這樣輕易地自毀。"如今的百龍依然重視人才，"百龍的主要產品是人"這句話依然是孫寅貴常常告知下屬的基本原則之一。同樣的重視人才，但不同的策略。百龍現在顯然更重視老員工的重大作用，眼光也逐步集中在如何將老員工留在企業中。原因正如孫寅貴所說：雖然流水不腐、戶樞不蠹，但能留下來10年的員工，都是企業的精英。和很多空談重視留住員工的企業不同，百龍有過切膚之痛。現在的孫寅貴不僅隻是在各個招聘策劃案上奮戰，還會常常親自帶隊在企業內部宣講企業精髓、塑造員工凝聚力。
現在，百龍的基層管理者中有50％以上都是內部培養起來的，也就是老員工。這些精英們不僅工作能力、創新能力都非常令人滿意，其經驗對企業來說也是"不可或缺"的財富。
而一些企業以改革為名，不能很好地對待老職工利益，與前麵談到那位企業家相比，是對企業的前途不負責任的一種表現。這些老員工基本上都有5年以上的工齡，是企業的精英。他們雖然個性迥異，但工作能力、創新能力卻非常出色，其忠誠度對公司來說更是"不可或缺"的財富。他們對企業的了解很深，有著共同的價值觀、有著同樣的共識和默契，享受著共通的文化平台。在進行信息傳遞和協作工作時，有著新人無法比擬的高效率和高認知能力。希望這些企業能從良心上自責，把保證每位職工得到自己應得的利益看成是企業追求的一個最基本的目標。